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人力资源与企业文化 人力资源与企业文化部通用篇一
摘要：企业文化是企业的灵魂，是企业发展的源动力和企业创新的理念基础，是员工行为规范的内在约束。有很多企业还没有意识到企业文化在人力资源管理中的重要作用，或者对企业文化的建设不到位，效果不显著。人力资源管理是以人为本的管理，强调方法与制度措施。企业文化是人力资源管理工作的向导，企业文化本身对人力资源管理有重要的促进作用，这种促进作用体现在人力资源管理工作的主要环节。
关于企业文化的界定中外学者有许多仁者见仁、智者见智的表述，但核心内容基本一致，即所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。企业文化是由企业倡导的，上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为模式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。企业文化的核心是企业价值观。企业文化的本质是人本管理，对人的作用主要体现在精神和道德的软约束。
人力资源管理，就是在经济学与人本思想指导下，运用现代化的科学方法，对企业的人才进行合理的规划、组织和调配，使人力动态地满足企业发展的需要，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理工作主要分为六个模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。根据定义可知，企业人力资源管理同时包含对人力资源外在要素——量的管理和对人力资源内在要素——质的管理。
1． 用团队文化凝聚人才。企业文化可以把各个方面、各个层次的成员团结在企业的周围，产生凝聚力，形成强大的团队文化。优秀的企业无不倡导团队文化、团队精神。团队文化在企业内部形成友好协作和相互帮助的文化氛围，在此基础上建立其相互依赖和信赖的人际关系。通过企业团队文化建设，企业内的生产关系和人事关系得以理顺和规范。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。
螃蟹如此，企业中也会出现类似的状况。如果员工与员工之间，员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏，久而久之，企业组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
螃蟹效应给企业带来的破坏力是巨大的，为了消除企业中为了各自利益的争斗和内耗，企业应该建立守望相助、团结协作的企业文化，这样才能减少工作中的内耗，齐心协力满足客户的要求。一滴水，只有放进大海里才不会干涸，没有互助，各自为战的团队将是一盘散沙。
现代企业竞争表现为产品的竞争，但归根结底是人才的竞争，掌握了人才，才具备发展的可能。民营企业需要打造凝聚人才的企业文化，构建企业和员工共同的事业愿景，营造团结互助的企业氛围，这样才可能凝聚人心，在激烈的竞争浪潮中前行。
2． 用精神文化升华人才。企业精神文化是企业的灵魂，它是企业价值观、经营理念、精神风貌等的集合体。通过精神文化来开发企业的人力资源，要求企业树立的精神文化要反映企业的现实状况，反映、表现员工的生产意识、竞争意识和道德意识，体现企业的经营理念与管理原则，以激发员工的积极性和创造性，营造良好的企业氛围。建立独特的精神文化，可以以培养员工的勤奋意识和挫折意识。让员工在困难和挫折面前勇往直前，意志更加顽强，在劳动中成为更优秀的人才，进而创造出辉煌的业绩。
人活着，就要有一点精神。企业存在和发展，企业员工群体也应该有一种精神—企业精神。企业精神是企业理念的浓缩，是企业灵魂的集中体现，是企业在生产经营活动中，为谋求自身的生存发展而长期形成并为员工所认同的一种健康向上的先进群体意识，集中体现了企业利益观念、竞争观念、道德观念，代表着企业共同的信念、员工一致的价值观，是企业文化发展到一定阶段的必然产物。因此，设计企业精神，首先要尊重广大员工在实践中迸发出来的积极精神状态，要恪守企业共同价值观和最高目标、不背离企业哲学的主要原则，要体现时代精神、体现构建和谐社会、体现现代化大生产对员工精神风貌的总体要求。以此为指导思想设计出来的企业精神，方能既“来源于生活又高于生活”，成为鼓舞全体员工为实现企业最高目标而奋斗的强大精神动力。
企业精神的设计应是有效性、合理性、操作性的完善结合，使企业价值导向与目标导向融为一体。企业精神的设计方法有以下几种。
（1）员工调查法。把可以作为企业精神的若干候选要素罗列出来，在管理人员和普通员工中进行广泛的调查，再根据员工群体的意见决定取舍而定。这种方法一般在更新企业文化时采用，缺点是需要花费较长的时间和较多的人力，观点可能比较分散，但由于来自员工，有很好的群众基础而容易被大家接受，很快深入人心。
（2）典型分析法。每一个企业都有自己的企业英雄，这些先进人物的身上往往能够凝聚和体现了企业最需要的精神因素，因此，对这些英雄人物的思想和行为进行全面深入的分析和研究，确定企业精神。这种办法工作量较小，也容易被员工接受，但在企业英雄不是非常突出时，选取对象比较困难，不易把握。
（3）领导决定法。企业领导者由于站在企业发展全局的高度思考问题，加之他们对企业历史、现状的了解比较深入，因此由企业领导者来决定企业精神也不失为一种办法。此法最为高效快捷，但却受领导者个人素质的影响较大，在推行的时候宣传工作量较大。
（4）专家咨询法。将企业的历史现状、存在的问题及经营战略等资料提供给对企业文化有深入研究的管理学家或管理顾问公司，由他们根据所掌握的规律原则和建设企业文化的经验，设计出符合企业发展需要的企业精神。这种方法确定的企业精神站得高、看得远，有时不一定能够很快被员工接受，因而宣讲落实的过程稍长。
3． 用制度文化约束人才。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，是塑造企业精神文化的根本保证。企业精神所倡导的一系列行为准则必须依靠制度去保证，通过制度来规范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员的自觉行动。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士指出，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%-30%，而科学有效的激励机制能够让人把另外的70%-80%潜能也发挥出来。管理实践中，不论是物质激励还是精神激励，都有其一定效用。但这两种激励(或单独，或结合)如何与员工的绩效高低挂钩，如何平衡其中的正向负向权重，这就是中小企业管理者的管理艺术了。来看目前企业在激励效果方面的一些失败情况：有的企业不管自身是否合适就东施效颦地盲目采取末位淘汰制，造成员工心理上的不稳定，内部员工关系紧张，情绪化严重;有的企业在物质激励中为了避免矛盾干脆实行平均主义，既不能帮助后进者产生自我敦促意识，也滋生了对先进者产生逆向淘汰的不良环境。因此，建立在一种公平、公正、全面基础上的物质激励，才能够调动员工的积极性。
则必须包含一定的思想内容。若能巧妙地将精神激励和物质激励二者有机结合、互为补充、相辅相成，就能事半功倍之效。
4． 用创新文化开发人才。在竞争日趋激烈的今天，企业的创新文化如同企业的品牌，是企业发展的象征。企业创新文化能力的高低决定企业的生死存亡，创新型人才成为企业最重要的战略资源，建立激发创新人才的企业创新文化氛围愈发重要。
创新是人自我提升的过程，是通过学习并运用所学使产品或知识发展、更新的过程。 创新型人才指富于开拓性，具有创造能力，能开创新局面，对社会发展做出创造性贡献的人才。通常表现出灵活、开放、好奇的个性，具有精力充沛、坚持不懈、注意力集中、想像力丰富以及富于冒险精神等特征。
具体有以下几个特征：
（1）有很强的好奇心和求知欲望；
（2）有很强的自我学习与探索的能力；
（3）在某一领域或某一方面拥有广博而扎实的知识，有较高的专业水平；
（4）具有良好的道德修养，能够与他人合作或共处；
（5）有健康的体魄和良好的心理素质，能承担艰苦的工作。需要具备人格、智能和身心三方面基本要素。
随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事的结合处在动态的矛盾之中。总的趋势是各种职位对工作人员的智力因素和非智力因素的要求都在迅速提高。“蓝领工人”的比例不断下降，“白领工人”的比例不断上升。今天还是很称职的员工，如不坚持学习，明年就有可能落伍。人与事的不协调是绝对的，要解决这一矛盾的方式之一就是创新人员的培训。即通过必要的培训手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位的要求； 从利益方面来讲，企业培训着眼于提高员工的素质，而人正是一个企业最根本、最主要的竞争优势。人力资源管理是以人为本的管理，强调方法与制度措施。企业文化是人力资源管理工作的向导，企业文化本身对人力资源管理有重要的促进作用。
企业文化是企业的灵魂 企业文化是组织的基因密码。它直接决定企业能否持续稳定发展，实现健康长寿的决定性因素。一个企业的文化如果是强势而可持续的，就可以直接起到推动和促进企业持续稳定，保证企业健康长寿的作用；如果是颓败的，则会阻碍企业的发展，甚至把企业推上崩溃、短命之路。许多成功的公司，其领导倡导的价值观、制定的行为标准，常常激励着全体员工，使公司具有其文化特色，并成为对外界的一种精神象征。
主要参考文献：
人力资源与企业文化 人力资源与企业文化部通用篇二
（一）企业文化的概念与内涵
企业文化是在企业日常经营管理活动中形成的企业核心价值观念，这种观念不仅体现在企业的具体管理实践活动中，也体现在员工的集体意识上。企业文化是一家企业的精神内核及其价值观念的核心与精髓，建设优秀的企业文化不仅有助于在企业内部、员工群体中形成积极的向心力、凝聚力，提升员工的团队意识，更能够形成一种独特的企业精神气质，在无形中提升员工对企业的归属感，进而提升员工群体对企业的情感忠诚度。企业文化建设已经成为了现代企业管理体系中不可分割的一环。
（二）企业人力资源管理工作的意义
企业人力资源管理工作是企业管理体系的有机组成部分，是企业管理活动的内部支撑环节。优秀的企业人力资源管理工作，可在很大程度上降低人力资源引进及管理成本，提升人力资源利用效率，减少人力资本投入风险，提升工作效率，从内部赋予企业持续发展能力，进而提升企业的综合竞争实力，帮助企业在日趋激烈的现代市场竞争中赢得更多优势。企业人力资源管理工作具有体系化特点，人才选聘、人才队伍建设、考核制度建设、人才培训管理等都被人力资源管理体系囊括。
企业文化与人力资源管理都是现代企业管理工作体系的重要组成部分，二者相辅相成，相互促进，相互制约，人力资源管理作用于企业文化建设，企业文化建设也反作用于人力资源人才培训、选聘等人力资源管理工作。企业文化与人力资源管理的直接作用客体均为企业的员工团队，且二者均将对人的影响作为管理基础，“以人为本”是企业文化与人力资源管理共同的基础性思想。
企业文化与人力资源管理具有相同的基本目标指向。企业文化建设与人力资源管理工作的开展目的，均为提升企业人才队伍的工作效率和竞争实力，进而提升企业人力资源利用效率。二者均强调通过采用科学的现代化管理方法，对人的思想产生影响，对人的行为进行规范，并在科学管理的基础上发掘员工潜力，将员工与团队视作企业的重要优质资产，通过帮助员工发展能力，发挥潜力，驱动员工与企业共同进步，这与现代人力资源管理理论的实践诉求是相一致的。
企业文化体现着企业的核心价值观念与精神内核，属于意识层面的无形概念，而人力资源管理则是一种有形概念，它囊括了一系列的实践性制度与标准。企业文化是企业经营管理思想的集中体现，在意识形态领域反作用于具体的人力资源管理行为。从实践的角度看，企业的人才选聘、工作考核制度都应符合企业的整体经营思路与管理理念，企业对人才的遴选标准，也应符合其团队经营与建设理念，企业员工团队的精神与思想风貌，在很大程度上体现着企业的核心价值理念。在企业文化建设过程中，必然会使员工在对企业核心价值观念形成认可的基础上进一步规范自身行为，强化集体向心力，这将为企业人力资源管理提供助力。此外，企业文化因企业的建立而存在，随着企业的发展不断自我完善，它集中反映着企业的核心价值观念与管理理念，是指导企业建设各项管理制度，理顺管理路径的方向，企业文化是人力资源管理及其相关制度与策略的发展导向，是人力资源管理工作在精神领域与意识层面的精髓与灵魂。
企业文化是一种无形概念，它是一种团队的精神气质，一种思想与行为上的向导，将此意识形态转换为实践性的管理行为，需要人力资源管理在执行层面加以配合，否则企业文化很难真正形成优势合力。一方面，人力资源管理工作是孕育企业文化的`土壤，发展企业文化的基础，它以各项制度为员工提供具有操作性与实践性的客观保障，以法律要件的形式为员工提供合理的工作报酬，积极的职业前景与公平的职业竞争环境，这些客观保障是在企业员工团队内部形成和谐工作环境与团队凝聚力的基础，发展企业文化的土壤。另一方面，人力资源管理是企业文化的载体，企业文化只有与具有实践意义的人力资源管理机制相结合，才能拥有强大的生命力、执行力与可持续发展能力。企业文化不应该是简单的规章制度和公司口号，它融入企业日常经营管理活动的各个环节，员工团队的精神风貌及其人际关系氛围，均为企业文化的具体表现。真正将企业文化转换为精神力量，便需要将其对接实践环节，即以人力资源管理为载体，为企业文化建设注入源源不断的生命力。
（一）提升企业文化建设的实践性
提升企业文化建设的实践性，是驱动企业文化与人力资源管理协同发展的基本策略。在实践中，要将企业文化从抽象的意识层概念转换为员工可接受的理性概念，使其能够真正将企业文化融入自身认知体系，进而以集体导向规范自身行为，引导自身思想，提升自身对集体的认可度，在企业内部营造出轻松和谐、公平竞争的人际关系，进而为人力资源管理提供驱动力。在实践中，可充分结合企业性质及其核心价值理念，将企业文化建设行为融入各个经营环节。如东软集团组为一家以创新进取、和谐平等为核心价值观念的高新技术企业，为研发人员的讨论会议室配置了相互连接、环绕的波浪形桌椅，使员工能够在没有约束的环境内进行创意讨论，更加接近其他员工的想法，摩擦出更加耀眼的思维火花。且该公司还为各层次员工分配如“班长、组长”这样的“职称”，引导员工在日常工作中形成和谐轻松的人际氛围。这类实践性较强的企业文化建设行为，使员工在潜移默化中形成对企业核心价值理念的认可，在实践层面与精神层面形成良性循环，进而更好地对接人力资源管理工作，驱动二者协同发展。
将企业文化贯穿人力资源管理工作环节，可以实践环节为切入点，将企业的核心价值理念潜移默化地传递给员工群体，提升其对企业文化的认可度，进而提升其对企业的情感忠诚度，达到完善团队建设，提升团队效益的管理目的。如企业可形成系统化的员工培训机制，在培训中通过团队游戏、团队展示等丰富模式循序渐进地使员工感受、接纳企业的价值观念，并在实践中规范自己的工作行为。在员工选聘环节，则要注意提升选聘标准与企业文化的契合度，将员工的职业理念与基本价值观念列入考核指标体系。将企业文化融入人力资源管理环节，才能真正为企业文化赋予生命力。
（三）将企业文化与管理制度建设相结合
将企业文化与人力资源管理制度相结合，可进一步巩固企业文化的发展路径，进而完善以制度为保障，以文化内核的双向互动管理机制。在实践中，应进一步提升薪酬管理机制、绩效考核制度、晋升机制等人力资源管理制度与企业文化的契合度，在企业文化与人力管理之间构筑交互平台。如企业可结合自身积极进取的企业文化，为工作效益可量化岗位的绩效评价指标体系引入业绩增长奖励指标，即员工在本考核周期内的业绩大幅增长将为其考核赢得额外优势，以鼓励员工进一步提升工作效益。还可以将企业价值观念相关内容引入绩效考核体系，以制度进一步引导员工思想，规范员工行为。制度建设与企业文化建设是相辅相成的，将二者结合开展工作，可有效提升企业人力资源管理效率。
企业文化是企业在日常生产经营活动中形成的核心价值观念及基本人际关系形态，对企业各项制度的确立起着导向作用，并反作用于各个人力资源管理环节。企业文化与人力资源管理有着一致的目标指向，且企业文化是人力资源管理的精髓，人力资源管理是企业文化的基础与载体。驱动二者协同发展，将有效提升企业的人力资源管理水平与效率，从内部提升企业综合竞争实力。
作者:吴建新 单位:东芝大连有限公司
人力资源与企业文化 人力资源与企业文化部通用篇三
1、模块化：“人”的工作支离破碎
我们已经习惯于将人力资源管理拆分成几大部分进行操作，比如六大模块、七大模块、几步走或者几个环节等等，专业化分工协作。模块化有利于管理的整体把控以及细化分解，将“人”的工作做细做精。但目前很多企业面临的困境在于无法将各个模块整合起来发挥协同效应，“人”的工作在实操中往往支离破碎，缺乏主线的牵引。单纯依靠企业家的掌控能力或者人力资源部经理的协调能力都是难以解决问题的。
我们已经习惯于不断地分解分解再分解，已经习惯了除了表格表格还是表格，已经习惯于像财务工作一样地统计统计再统计。人力资源管理程式化是克服企业“人治”的制度基础，是克服人们天生惰性的手段，也是提高人力资本投入产出比的工具。但指标、表格和数字让hr们却成了人力资源的“技术蓝领”，过度地埋头于微观实务中，却忘却了人力资源的根本价值并不在于为了流程而流程，而在于以人为本和开发潜能。
3、数据化：寄希望于人力资源测评技术来解决问题
我们已经习惯于借助人力资源测评方法来判断人、甄选人、评价人和提拔人。管理心理学、组织行为学以及其它相关社会学科的发展使人类更充分地认识人性，更有能力地捕捉自身发展规律，这对于企业管理来说是不可或缺的工具。很多企业如获至宝般地希望通过测评技术的引进提升人力资源管理水平。但环境变量和自身变量的永远变化性使测评并不足以支撑对人的全面评价，也无法真正通过设置测量来控制用人的风险，它只是手段，但不是目的。
战略人力资源管理的提出赋予了人力资源明确的战略导向，使各个模块围绕战略统一规划，然而，其更多地只是给人力资源各模块灌输功利性战略指引。从预测实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计，绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满足企业的发展，但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营，走向卓越。
基于素质的人力资源管理是战略人力资源管理的进一步深化与延伸，并且希望通过素质模型整合人力资源各个模块及流程，从而为人力资源管理提供导向。然而目前国内的研究尚处于初步开发的阶段，整个素质模型的框架未能跳越战略人力资源管理理论的价值导向，同时其直接的软肋在于缺乏本土自主技术的研发，也缺乏真正能够围绕素质模型为核心而设计的企业自主测量工具，更无法解决企业文化与员工素质建设之间的关系。
让我们重新思考我们的人力资源管理，功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，企业管理者们习惯于通过构建人力资源体系以实现物质激励。以如是价值导向贯穿起来的充塞着模块、程式和表格的人力资源管理能够帮助仅仅中国企业走向强大而优秀吗？回答是否定的。
让我们重新思考我们的员工真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起时激灵起床，扫去懒散，挤着让人透不过气来的公车上班的时候，他仅仅是为了赚这份工钱吗？当他全身心投入于工作之中，主动加班加点追求最好的时候，他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗？马斯洛需求理论很容易让人产生这样的错觉：一个人的需要是阶段性发展的，从生理需求、安全需求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求，是不同阶段的体现。这仅仅是错觉，人的需求是一个系统，是立体式的，就如一个员工，事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤，只有我们加重精神激励的砝码，才能使企业与员工的搏弈保持平衡。
这就让我们将话题更为直接地引向解决精神激励的企业文化。人力资源管理的最高境界乃为文化管理。企业文化与人力资源密不可分的特性使得对企业文化难以落地生根摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引作用。
基于战略和文化的人力资源管理强调的是在企业战略与企业哲学的高度统一下的人力资源管理体系。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有哲学的指引，就无法明晰企业和员工存在的`理由；没有核心价值观的制度化，就无法形成共同统一的行为模式。广汇天下良才以成大事，战略与文化不可或缺。这就是基于战略和文化的人力资源管理的根本出发点。战略的背后是基于文化的假设，人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量，以文化之道御人力资源之术。
当我们尝试着跳出文化而论文化时，每每都会有新鲜的发现和更为高瞻远瞩的视野。企业文化本质上是一种企业哲学，企业哲学就必然建基于对于人性的最为透彻的感悟与符合此种入木三分认识的制度建设。
当我们纠缠于文化与战略，文化与人力资源，文化与激励制度、沟通机制等等具体的论题的时候，何妨暂时抛开一切，心境平静地考察人性的需要。它是如此之亲近及贴切，哲学的魅力如斯！所有关于企业文化的争辩噶然而止，“启发员工认识生活的意义，认识生活和工作对他们的期望”“这些认识到人生意义的人们，是有信仰的人，是幸福的人。”企业无非是一群追求共同人生目标体现活着意义的价值趋同者的集合体。
1.构建企业文化的执行力
2.建立特色企业文化的思考
3.民生企业文化的思考
4.企业文化的研究思考
5.管理者的企业文化思考
6.关于对国有企业文化建设的思考
7.关于执行力的作文
8.关于企业文化建设的思考
人力资源与企业文化 人力资源与企业文化部通用篇四
特伦斯·e·迪尔、艾伦·a·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来决定自己的行为。
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的.信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
人力资源与企业文化 人力资源与企业文化部通用篇五
摘要：企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化对企业的工作具有导向性作用；当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。本文简要分析这两个在现代企业管理中愈加被看重的要素的关系。
不同的企业文化对员工产生的影响是不尽相同的，对人力资源工作的要求也是不尽相同的。举例来说，谷歌的就是一种开放包容，自由创新的文化，那么他所招聘的人员，培训的方向应该是着重于发散性的思维，创造性的行为，以一种自由的方式激发你创造的灵感。而华为的企业文化则是众所周知的“狼性文化”，他所要求的则是严肃的对待工作，加班文化和危机意识。你无法想象华为的员工自由自在的散漫的享受工作。优秀的企业文化能够利用文化领域的影响帮助员工在激烈的竞争压力中保持一种相对良好的心理状态和令人基本满意的工作状态，还能帮助企业员工在企业需要的事业的不同领域找到企业认为的自身的定位与发展；优秀的企业文化以其独有的魅力、详实的控制力和方式发挥着对人力资源管理的导向、人才吸引与保持、选用育留机制、行为约束和人才培养等作用。
1.传承。在企业中，人是企业文化建设的参与者、主体，是企业文化的学习者、传播者，人力资源管理重点在人的管理上下工夫，只要企业进行企业文化的建设，就会贯穿到人力资源管理当中去，由其进行传承具体的企业文化的思想和内容，而且良好的人力资源管理会在管理层更换或在企业人员调整后，继续传承正确的企业文化，对企业文化建设的长远和持续性起着积极的作用。
2.修正。一般对企业来说，企业文化建设是个长期性的工程，是个以人为本的战略性的任务，其中不乏有因认识不足而带来的文化建设的方向和具体策略的错误，这就要求对企业文化进行修正，而人力资源管理是贴近企业员工与业务相联系的管理手段，所以人力资源管理的实践会对企业文化的建设起到改进性的修正作用，这将使企业文化的建设更符合企业员工的实际，也会真正体现战略性管理的作用。
(二)人力资源管理发挥的过滤作用
企业要想良性发展，必须要有认同其企业文化企业目标的人才为之奋斗。人力资源管理的招聘并不仅仅是从众多应聘者中挑出能力最优秀的人进入公司就算完成任务。选拔出的员工更应符合自身企业的文化，退一步说，选拔出的员工最基本要认同该企业文化，只有这样这名员工才有可能在公司长远发展。相反，如果一名员工十分出众但和企业的价值观不一样，不认同企业文化，或许招聘进来后短期内在公司做出了不俗的业绩，但长期来看离职的可能性颇高，反而增加了企业的各方面成本。人力资源的过滤作用即在招聘过程中将不符合企业文化的应聘者拒之门外。
这一点主要针对的是企业在职员工。人力资源管理部门通过入职教育、在职培训、人才培养等方式不断将企业文化在员工心中扎根强化，此外，还要将企业文化的内涵融入到绩效管理之中，淘汰与企业文化相偏离的员工，树立优秀员工典型并给予各方面的奖励进行激励，从而让员工对企业的文化树立高度认同感。通用电气公司将此方法付诸实践，使得通用电气公司自上而下对本公司竞争、沟通的企业文化保持高度一致。
人力资源与企业文化 人力资源与企业文化部通用篇六
在目前经济市场的激烈竞争中，企业文化因其在企业建设中的强大影响力，为企业增添活力，带来了无限生机。很多公司为了加强内部员工对公司政策、宗旨的理解与认可，成立了专门负责文化建设的部门、设置多个与企业文化工作有关的岗位。由此可见，企业文化在企业管理的巨大影响已经引起企业管理者们的高度关注。中国希望能够通过企业文化来推动经济的持续、快速发展。企业文化是一个企业的灵魂，它体现在企业的各个活动中，同时对企业的人员素质、员工的价值观念、行为特征、领导风格、发展历史等方面有着积极影响，对企业的人力资源管理有着指导意义。
第一，倡导作用。科技发展是第一生产力，而人才资源是推动科技发展的主要因素，因此企业要想发展，一定程度上依赖于人才资源。因此，先进的人力资源管理必不可少，只有把人力资源变为人才资源，才能使人才进步，加快人才创新进程，实现人才与企业共同和谐创新发展的最终目的。企业文化还能够激励和约束企业员工，此外，更新优化现有理念，能够有效提升企业经营效益，保证企业在市场竞争始终处于优势地位。
第二，在人力资源培训中起关键性作用。企业人力资源培训是指企业采取不同形式的教育措施，提升在职员工的业务能力，使其专业技能有显著的进步，提高其敬业精神、工作态度等的思想觉悟，不断完善自身以适应企业发展的需求。人力资源培训是人力资源管理中的核心内容，它能够深入挖掘并有效提升人力资源价值，应确保其在人力资源管理中的应用。此外，人力资源培训中还有一个十分重要的内容，对企业员工进行企业文化的培训，不断提升他们对企业文化的认知，使其正确地了解企业的发展历程、规章制度、核心价值观和企业肩负的使命，达到激励他们的目的，使员工对企业未来的发展前景充满信心，从而使员工们自觉热爱并积极践行企业的价值理念、组织文化、制度文化，进一步增强员工的工作积极性。
种魅力可以把企业发展所需要的各种人才牢牢吸引并仅仅圈在自己企业内。近年来，海尔、娃哈哈等知名公司受到越来越多的求职者的青睐？该现象的发生与其所具有的独特的企业文化吸引作用密不可分。
第一，引进企业文化的时间不长。企业文化理论产生至今，也不过三十年余年，其发展尚未成熟。而我国开始研究企业文化的时间则更晚一些，真正的研究实际上是近几年才开始的，原来我国的企业并没有“企业文化”这个概念，因此不可能认真探讨与此相关的问题。所以就导致我们对企业文化的基本理论认识不深刻，不深刻就会出现理解上的差异，有差异就难以统一，因而不可能做到企业中的每个人都全面深刻的理解企业文化的基本理论。
第三，忽视国外管理模式与我国实情的不适应性。一些企业十分推崇国外成功的管理模式，但是在借鉴时不会举一反三，忽视我国传统文化，最终导致应用失败。还有一些企业看到别的企业引进企业文化理念，就盲目跟风，完全不考虑自己公司的实际情况。很多管理者不仔细研究企业的历史发展、历来的改革策略、现有的经营管理模式以及员工的价值取向等具体情况，只是简单的请管理专家来指导，然后就提出一些与自己企业的宗旨、目标相差甚远的口号，动辄“国内顶尖、最优、最强”。这些口号严重违背企业的经营理念和员工的实际需求，难以实现企业所期望达到的效果。
3相关的应对策略
第一，根据企业性质，确定企业文化的类型。不同行业中的各企业的企业文化有其独有的特点，如服务周到是一些低风险、反馈快的行业的企业文化所要体现的特点，像商场则主要提倡以“顾客至上、一切为顾客服务”为主要特点的企业文化；it行业的主要特点一般为坚强、乐观、锐意进取等，他们可以在企业文化中使用“追求卓越”作为核心价值观。
标，激励企业员工为实现企业文化目标而奋斗。各企业可以通过设计联系企业目标与员工个人目标之间的桥梁，在实现企业目标时提供给员工应得的实际利益，促进企业发展。只有让目标管理融入企业文化的内涵中，才会真正发挥其强大的作用力。而只有实现员工的个人努力目标与企业的长远目标的高度统一时，企业文化才能成为企业的核心力量，使企业在竞争中处于有利地位。
第三，建设动态的企业文化。各个企业要将企业文化建设作为一项需要长期奋斗的任务。由于企业的经营环境和竞争形势随着经济的发展在不断变化，企业人员也在不断更新，即使是老员工，其思想和观念也会不断变化。因此，企业文化建设已取得较好效益的企业，也应与时俱进，不断为企业文化建设注入新鲜血液。这就决定了企业文化建设不可能在短时间内完成，而是要持之以恒，不断创新。换句话说，就是要建设动态的企业文化。但是，动态的企业文化并不代表企业文化的内容也在不断变化。企业价值观、企业精神和经营理念等内容是企业发展过程中必须长期坚守的核心内容。只有平衡两者，才能保证企业文化在企业的发展中最大限度地发挥作用。
人力资源与企业文化 人力资源与企业文化部通用篇七
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的`行为。
大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。