通过编写计划书，我们可以在项目开始之前就预估到可能遇到的问题，并提前制定解决方案。以下范文涵盖了不同领域和行业的计划书，可以为大家提供参考，促使你写出更出色的计划书。
项目奖金激励方案
但从近几年各企业的奖金分配效果来看，奖金的激励作用呈现明显的弱化趋势。这种状况，主要还是由于目前企业的奖金发放方式不太科学，影响了奖金激励功能的充分发挥。因此，在今后企业分配制度改革中，有必要认真地研究奖金激励机理，制定科学有效的措施，以强化奖金激励功能。
奖金的发放能否激励职工的工作热情.一个重要因素是职工是否认可奖金发放标准。标准合理，就会心情舒畅，干劲倍增;反之，就会牢骚满腹，怨气冲天，严重挫伤其积极性。根据我们对企业奖金发放所作的调查和分析，要使广大职工对奖金分配产生公平合理感，必须做到统一两个认识，坚持一项原则。即:。
第一，对奖金发放公平标准统一认识。怎样才算公平?不同的人有不同的衡量标准。亚当斯在美国企业中做了大量调查，指出在职工中对分配公平与否，有三种衡量标准，即贡献率标准(按劳动的贡献大小实行较大差距分配才算公平)，平均率标准(差距不大的平均分配才算公平)，需求率标准(按各人的需求大小确定分配额才算公平)。目前，在我国企业单位的奖金分配制度改革中，贡献率标准已为大多数人所赞同，但在各单位的奖金分配实际操作中，大多数单位实行的实际上是一种平均率标准基础上的按劳分配，劳动贡献率的物质满足差异度相当低。奖金是对超过正常劳动定额以外的有效劳动所给予的物质补偿。劳动者为创造这一部分超额劳动，将消耗超过一般水平的体力和精力，应该获得较高水平的物质补偿。另外，奖金的主要目的是激励职工加倍努力工作，创造出更多的、社会所需要的超额财富，也理应比基本工资具有更强的激励性。因此，如果劳动贡献率的物质满足差异度不够大，一方面将使大幅度超额者得不到足够的补偿，影响其进一步挖掘潜力的积极性;另一方面，则使一部分人认为不值得为多几个小钱而拚命千，从而削弱了奖金应起的激励作用。所以，只有根据劳动者的贡献大小，实行差额较大的补偿，才会使职工产生真正意义上的公平感，并以此激发起职工的工作热情。
第二，对贡献评价尺度统一认识。如前所述，奖金是从超额劳动中产生出来的，因此奖金的计量发放依据应是超额劳动量，凡那些并非直接依靠职工劳动完成的工作或直接属于职工职责的任务，都不应计入奖金发放范围。目前，各企业单位平均奖构成了奖金的主要组成部分，而平均奖的评价尺度很大程度上是以定额工作的计划完成度为依据的。这种做法从一定程度上改变了奖金的本质意义，使奖金逐步演化成福利性的补充工资，每到月初或月末.职工们都等着发奖金，却没有人去想为什么要发奖金，结果大大地弱化了奖金的激励作用。实际上，职工定额内工作已经通过工资得到了补偿，不存在奖或不奖的问题。因此，对企业来说，真正要加以奖励的应是超定额的劳动。只有这样，职工才能意识到奖金的真正作用。从而激发职工工作热情。而企业也能借此获得更多的产出，并随着平均产出水平的提高，逐步优化劳动定额，达到降低成本，提高效益的目的。所以，充分认识超定额劳动是奖金发放最重要的评价尺度.对于强化奖金激励作用至关重要。
第三.坚持公正、公开原则。如果说上述两个方面的统一认识是建立职工公平合理感的基础，那么在奖金发放中，坚持公正、公开原则是建立职工公平合理感的保证。所谓公正，就是按照奖金发放标准办事，对职工无亲疏之分，一视同仁。所谓公开，就是提高分配的透明度，让职工充分认识，奖，为何而奖?目前.有相当一部分企业流行模糊奖，这种做法是不可取的。世上没有不透风的墙，模糊发奖容易使职工认为发奖者有可能在询私情，从而恶化职工之间的关系，影响奖金激励的实际效果。
奖金激励过程是一个心理的内在动机过程，它遵循报酬的心理物理法则。在社会稳定、物价不变的条件下，如果职工原劳动报酬水平较低，则他对报酬增量感觉的差别l洞限就小，小额的报酬增量就可使他明显感到收入增加，并对此引起重视。但随着劳动报酬水平的提高，他对报酬增量感觉的差别闭限也在增大。因此，如果报酬水平增长率(或者说变化率)小于职工对报酬增量感觉的差别阑限，那么对企业来说，虽然支付了报酬，但由于这种报酬增量不易被明显地感知，就起不到应有的激励作用。要想提高报酬激励作用，唯一的方法就是调整报酬刺激强度。所以，在各单位奖金发放中.准确掌握职工边际期望强度值，并采取相应的奖励形式，是充分发挥和提高奖金激励功能的有效途径。
式上。为此，第一，应进一步统一对奖金性质的认识，考虑取消平均奖，加大超额奖的发放强度。第二，要使职工充分认识奖金作为超额劳动的报酬，具有一定的不稳定性，不是变相的月保障性收入。在此基础上，取消月奖，实行月奖累加，以加大一次性奖金的发放强度。第三，考虑到近年来大多数职工都已有一定的积蓄，各单位可以根据职工需求，灵活地变换奖励形式，将货币性奖励与实物性或其他形式(例如旅游、疗养等)奖励有机地结合起来，提高奖金的心理价值放大量。
心理学研究证明，当人渴望获得某种需要时，如果给予满足，则在人的心理上产生的边际效用就大;相反，则其心理边际效用就小。奖金的发放亦同此理，当职工渴望发奖金时得到奖金补偿，他就会感到这点奖金很重要、珍贵。因此，科学地选择奖金发放时机.其激励功能必然明显增强。那么，如何选择奖金发放时机呢?我们认为，要打破职工长期以来形成的月奖心理习惯，适当延长奖金发放间隔期，降低报酬增量感觉的差别阐限，提高奖金感知强度，以强化奖金激励作用。一般说，改月奖为双月奖较为合适，经过一段时间职工心理适应后，各单位再根据需要作相应调整。
被确认之后，奖金兑现越准时.兑现率越高，则奖金的刺激效率就越高;反之，则低。当前，有些单位存在这样一种现象.即派任务时许以重奖，但任务完成后，或拖延发奖，或不能按规定的奖金标准如约兑现。这种状况实际上无形中增加了奖金的心理成本，使最终发下来的奖金起不到应有的激励作用，甚至产生负影响。
现代化大生产的特征之一是生产过程的紧密联系，要求各生产环节高度协同，特别是在自动化水平高、连续性生产的企业，这一特征和要求更为突出，个人提供的超额劳动也只能通过集体超额劳动成果才能最后得以体现。因此，企业的奖金分配，必须与此相适应，才能发挥更好的激励作用。前不少企业在拉开个人分配差距上采取了很多措施，这对打破长期存在的平均主义起到了积极作用。但是在一些企业中由于过分强调岗位的分配差距，导致职工之间人际关系恶化，企业凝聚力下降，结果引发一系列生产不协调问题，影响了奖金应有的激励作用。因此，在能够采用集体计奖的情况下，应尽量采用集体计奖，将个人奖励所得与集体完成的综合经济指标相结合。这样，既可保持奖金的激励作用，又可避免个人为追求数量指标而出现与他人不合作现象，从而促进职工之间互相合作关系的建立与发展，以达到提高企业经济效益的目的。
项目激励方案
在管理上没有放之四海而皆准的方法与手段。因此面对不同的项目团队成员，应采取的激励手段也应该有所侧重。
项目经理作为项目的第一责任人，一般而言，相较其余成员能力也更全面和突出，因此管理层（一般是管理高层，如ipmt-集成组合管理团队）应运用授权的手段来激励项目经理，但别忘记了ipmt应该定期沟通并检查项目状态。
而对于一般项目成员，除了项目经理应该频密的沟通与检查其工作外，其职能经理也应该密切关注其表现，不能不理不问，放任自流。只有这样，项目组成员才会积极努力地完成项目的工作，因为他知道职能经理了解其在项目中的表现与绩效，从而能得到职能经理的正面评价。
除了项目成员外，技术评审专家成员对于项目的成败也至关重要。因此能够有效地激励他们认真地评审项目就显得不可或缺。对于专家的评价，最好的激励方式是建立专家的任职资格标准，用任职资格来牵引专家的行为。对于表现优秀的专家应给予物质与精神的回报，而表现较差的专家则应给予处罚，直至“out”出专家团队。
对于非研发的项目组成员（如采购工程师）的激励，首要解决的问题是就上述激励手段与其职能领导（如采购经理）达成共识，然后应用上述手段。特别有效的激励来自于周边部门的评价。
餐厅经理激励方案
如何杜绝员工迟到早退，让他们在生意繁忙时能主动加班？我在这方面也动了不少脑筋。
现在我们店里实行了一项新制度：高额全勤奖。我先将员工的基本工资由每月的1500元降低到1200元，再将全勤奖由每月50元涨到400元。厨房员工全勤按照28天计算，前厅员工按照27天计算，如果员工有迟到、早退或请假的情况，那么他当月就拿不到这400元的全勤奖。400元对于基层员工来说并不是个小数目，所以员工为了保住这笔收入，再也不会找各种理由迟到早退了，而酒店每月只需多付给每名员工50元。
二、1张服务卡=10元钱。
说到留人问题，我深有感触，我曾在一个月内收到过十多封辞职信，逼得我没办法，半夜出去贴招工广告。起初，我们是通过加工资来安抚、留住员工，可人人都有攀比心理，今天刚为前厅加了薪，第二天厨房就有意见，也要求加薪。久而久之，就会养成一种坏风气：员工用辞职的方法来“要挟”管理层为他们无休止地涨工资。作为管理者，我并不怕员工收入高，加薪不是问题，关键在于凭什么加薪。
为了让员工的工资拿得“有据可依”，杜绝员工随意要求加薪的情况，我取消了前厅员工的底薪，推行“服务卡绩效工资制”。即：实际工资=绩效工资+开瓶费+全勤奖。绩效工资：客人落座后，服务员会递上两张服务卡，就餐结束后，客人将服务卡按照就餐的满意度返还给服务员，如：非常满意，则返还两张；服务一般，则返还一张；不满意，则一张都不返还。每天收餐后，服务员将自己当天收到的服务卡上交给专人统计，总数填写在办公室外的公示表上，月底计算每个人当月得到服务卡的数量，按照每张卡10元折算成相应的金额，这就是该员工当月的绩效工资。
实行这个制度之后，前厅工资的发放有据可依了，也不会有员工为了涨工资的事情而辞职，更重要的是：员工一改往日懈怠的工作态度，客人进门都会主动迎上去。问：取消底薪会不会使员工因为工资不稳定而流失？表面上看来我们的员工收入不稳定，容易造成人员流失，但实际上，酒店推行这个工资制度之后，员工的流动量大大减少了，现在每个月离职的员工平均只有二三人。而前厅员工的工资，最多可以拿到元以上，平均工资也有1700元。只要我们保证出品质量、服务员能积极主动地工作，酒店的生意会越来越好，他们的工资自然越来越高。现在酒店的员工觉得这样的工资计算形式非常公平，只要努力工作就能拥有很好的收入，所以大家的工作热情都很高涨。如果顾客喝醉了，就餐结束后忘记将服务卡还给服务员怎么办？服务员在顾客就餐结束准备买单时，会向顾客询问就餐情况，并请顾客根据就餐的满意度返还服务卡，这样就不会出现因顾客忘记还卡而造成服务员损失服务费的情况了。
每张卡=10元钱，如何保证服务员不会为了多赚服务费私自将卡扣留，不交给顾客呢？钱江军回复：每天的就餐时间，都会有领班、前厅经理和包房经理在大厅和包间巡视、监督，以保证服务员能够按照规定将服务卡交给客人。
三、让员工参与制度的制定、不再害怕执行难。
定制度不难，难在执行，我们酒店的解决方法是：让员工参与制度的制定。
首先，管理层参照其它酒店行之有效的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，拿到员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。
这样做的好处有三个：是员工参与制度增删，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训过程。是提高执行制度的自觉性：制度是我自己制定的，我当然有义务将其执行好。是能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。
四、管委会员工的“娘家”
我们酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。
我们管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20%。这个基金里的钱主要有三项用途：
1、为员工举办活动。
2、为员工们添置医药箱。
3、组建员工图书室，购入大量励志书籍及小说。
管委会的职能有三个方面：一是帮助职工解决工作、生活中遇到的困难。例如：总公司一名员工的父亲得了重病，急需o型血。管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加。
二是帮助管理层收集员工的意见或建议。过去管理层很难听到一线员工的真实想法，因为员工会碍于上级的威严而不敢提出，造成很多问题无法得到及时解决。而管委会的成员都是基层员工，大家可以放心大胆地将自己的想法告诉他们，再由会长将收集上来的意见整理登记，并及时通过电子邮件的形式发送给店长。例如：一次有个包厢的客人跑单，经理调查后认为，顾客跑单是因为包厢服务员离岗时没有交接妥当，于是让她承担了该单消费的四百多元。这名服务员一个月的工资只有一千多元，她觉得处罚过重，于是将心中的委屈告诉了管委会，经过管委会的协调，最终只按照成本价对她进行了扣罚。
三是对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物。
五、股份制让员工不想跳槽。
我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。
参股形式：
1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的`员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。
2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。
分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失；如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。
我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。
我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。
六、特色酒店，招特色人才。
新乌龙山寨主打湘西特色，所以我们招的服务员全是土生土长的湘西人。其它酒店的服务员多数是年轻漂亮的小姑娘，我们酒店的服务员有一半都是大妈，她们身穿湘西的民族服装，看起来非常有民族风情。与普通服务员相比，湘西服务员的优点很多：
优点1：唱着山歌快乐工作。湘西人能歌善舞，顾客进门唱《迎客歌》，客人就餐完毕唱《送客歌》，而且还会根据场景即兴发挥，不忙的时候服务员间互相对歌，这些山歌曲调快乐婉转，有很好的减压效果，使她们在工作中能时刻保持快乐的心情。
优点2：工作勤快不计较工资。湘西地区经济相对落后，这些湘西来的服务员非常吃苦耐劳，我们开出的工资虽然处于中等水平，但比她们在家务农的收入要高很多，所以她们对这份工作非常珍惜，不会像其它酒店的员工那样干起活来挑肥拣瘦。
优点3：不怕人员流失。员工每天上班可以唱山歌，同事都是老乡，她们上班说普通话，下班就用家乡话交流，使员工感觉如同在家中一样亲切。这样的工作环境在长沙是独一无二的，员工们来到酒店之后都不愿意离开，所以我们并不担心她们会跳槽。
项目经理培训方案
为加强项目部管理工作，提高项目经理的综合素质，打造一支更加强大的项目经理队伍，使项目管理更加规范有序，最大限度地提高公司的综合效益，公司举办了为期七天的项目经理培训，我很荣幸地参加了这期项目经理培训班。在众多教授全面且富有深情的授课中，我全面地了解了项目经理这个岗位。
项目经理是项目施工管理实施阶段全面负责的最高项目管理者，是企业在项目上的`委托代理人。在施工过程中，项目经理是协调各方关系，使之相互紧密配合的桥梁和纽带；是施工项目部控制各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息通过各种渠道到项目经理手中，通过指令和办法，对下、对外发布信息，最终达到目的。项目经理是项目总体的组织管理者，更是施工项目责权利的主体。因此这就要求项目经理必须具备一定的素质。项目经理必须具备“要珍惜、要诚心，心要到、手要勤，会管理、会经营、强执行”的基本素质。在项目施工管理过程中，作为第一领导者，一定要以身作则，讲诚信。
一个项目从开发到竣工，安全、质量、文明施工、财务以及成本管理、审计等工作贯穿其中。我认为，作为一个项目经理在抓好安全、质量等各项工作的同时，关键要抓好项目的成本管理。只有控制成本，才能将利润最大化。作为项目经理必须要建立健全各项管理制度，加大检查、评估、考核力度，规范项目管理。目前我们的成本意识还有待提高，通过激励和约束机制，项目经理带动大家加强主观能动性，树立成本意识，增强责任感，把成本责任、成本意识、成本目标、成本效果有机地融为一体，实现企业的更大效益。
在项目经理培训班上，我学到了很多以前不曾了解的知识，对今后的工作更有信心了。我将不断加强自身修养，提高自身素质，提高项目管理水平，诚信待人，认真做事，努力使自己成为一个合格的项目经理。
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项目激励方案
其实，任何一个企业都希望永续经营，那么任何管理手段都应有助于企业达成短期目标，同时也为长期战略目标的实现奠定基础。激励方式也不例外。要获得这样的激励效果，企业首先应该明确激励的基本原则：
短期激励应服从于长期激励。项目成员既能从项目中获得短期回报，也能从组织的成长中持续获得利益。既有短期激励手段，也有长期激励手段，并取得其当平衡。
薪酬激励并非唯一手段，特别是针对研发人员。相比生产、销售、采购等人员，研发人员有其内在素质，特别强调工作的成就感、领导同事的认可、工作环境的舒适等等，因此激励手段应该“迎合”其这方面的需要。
奖惩必须匹配，胡萝卜与大棒必须同时存在，不能顾此失彼。一般而言，大棒政策都普遍存在于企业之中。但也有较多的企业，在面对积极性主动性不强的员工时，特别是在某种程度上“有求于”某些员工时——成长型企业的研发骨干就常面临这种局面——就会有意无意“放弃”对这些员工使用大棒，一味的追求胡萝卜。如此，企业就放弃了对这些员工的约束与要求，结果得不偿失。
项目激励方案
为调动全区干部群众及社会各界人士招商引资、争取资金的积极性，推动我区重点项目建设，结合我区实际，特制定本办法：
一、奖励对象：
直接引进项目投建并投产的中介人。
二、奖励标准：
1、引进工业新建项目投资规模在1000万元以上，按投资额的1.5‰予以奖励。
2、引进商贸服务类项目税收当年区财政实得超过10万元的按区财政实得的5%予以奖励。
3、争取特殊专项资金奖励一事一议。
奖励资金须在引进项目竣工投产后，由中介人提出申请并附相关认定材料，由区发改局及相关部门确认，经区长办公会研究确定后兑现。
四、奖励资金的申报：
引进项目奖励申报时须向区发改局提供下列材料：
1、申请报告。
2、被引资项目法人代表对引资者的确认证明。
3、评估报告和有关证明，固定资产所有权证明，工商执照、税务登记复印件及企业纳税证明。
4、以设备投资的，应提供设备原始发货票及企业收到设备入库证明。
5、应提供的其它证明。
五、本办法所指固定资产投资指引进资金用于土地、基建、设备投资。对有特殊贡献者及本办法未尽事宜采取一事一议的办法解决。
六、本办法自发布之日起施行。
七、本办法由元宝区项目办负责解释。
项目经理管理方案范文
随着知识经济时代产业的飞速发展，it项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为it项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，阐述了如何对对it项目实施更加有效的风险管理，从而减轻项目风险所产生的后果，增加项目成功的机会。
it项目；项目管理；风险分析。
随着科学技术进步与发展、经济全球化，it行业的竞争日益激烈。由于it项目的研制开发需要新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且一些大型项目的研制需要长时间大规模的组织指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，使得难以预见的不确定性因素增多。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划－－费用、进度和性能完成任务往往难以预料存在着失败的风险。
在我国，项目失败的现象尤为突出，大多是由于项目风险管理失误造成。从概念上讲，项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。而风险分析不但可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各有关前提和假设批；还可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，编制应急计划时更有针对性；同时，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。所以在进行项目管理时，风险分析是必要且重要的。
（一）风险。
风险是指活动或事件的消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，指在特定的客观情况下、特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大反之，风险越小。风险包含两个特征：不确定性，指风险的事件可能发生也可能不发生，没有发生的风险；损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。
风险可分为以下几类：
1、已知风险，是通过仔细评估项目计划、开发项目的环境、以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。
2、可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来，如人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散。
3、不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。
（二）风险分析。
风险分析是通过定性或定量的分析方法衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在危险程度进行优先级排序和评价的一个过程。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。本文中所说的风险分析时，都是指后一种定义。风险分析包括风险识别、风险评估、风险管理三个方面的内容。
风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度，得到系统风险的综合印象。
风险管理则是指在风险识别及风险评估的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。
（一）风险识别。
风险识别是风险管理过程的第一步，是将项目中的不确定性及问题转换为具体的可以被描述和估量的风险，使团队可以在风险影响项目之前将主要风险揭示出来。风险只有被识别并被清晰地、明确地表述出来，项目团队才能最终达成一致意见并进而进行风险的评估和管理。风险识别过程的目标就是利用多种手段识别出尽可能多的潜在威胁，为团队创建一个面临风险的详细列表，该列表应是全面的、能覆盖项目的所有领域的、并通过提供足够信息使风险分析更具效果及效率的一个文档。
风险识别是一个反复的过程，第一轮可能是由部分项目团队或风险管理团队实行整个项目团队或主要项目利益相关者完成第二轮为达到公正，需要与项目无关人员参与第三轮。有时风险一被识别出马上就可以开发或实施简单有效的应对策略。
风险识别的方法主要有：
1．头脑风暴法，由项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，讨论所有可能的风险；
2．专家访谈法，向项目相关领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难；
3．查阅历史资料，通过查阅历史资料了解可能出现的问题；
4．检查表法，将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险；
5．评估表法，根据历史经验进行总结，通过调查问卷判别项目的整体风险和风险类型。
（二）风险评估。
在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围和程度、它们彼此如何关联及哪些是最重要的。通过风险评估，可以制定有效的决策。
风险评估在风险识别步骤中所生成风险信息的基础上，并将该信息转换成为决策制定信息。在分析步骤中，项目团队同风险列表的风险项中新添加三个元素可能性、影响和风险值。团队可以利用这些元素来进行风险分级，并依其次序用最强的力量来管理最重要的风险。在风险评估过程中，主要注意的是由于团队成员具有不同的经验或观点，他们会对概率和影响做出不同的评定，因此团队不太可能在风险分级上完全达成一致。为了维护讨论中的客观性并减少争论，要确保在开始此步骤之前，确定作为一个团队应如何解决这种分歧。可选方案包括采取多次规则进行投票、选择最坏情况的评估或赞同对风险发生情形的处理最有经验人员的意见。
评估将风险数据转化为风险决策信息。分析为项目管理者专于管理正确的、重要的风险提供了基础。从经过排序好的主风险列表中确定顶级风险清单是一个非常有意义的工作，顶级风险清单是团队常用来跟踪风险的简单有效的技术。
风险评估的方法非常多，主要可分为定性和定量两种：
1．定性评估：定性风险评估的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。定性风险评价主要包括风险评估指数法rac、总风险暴露指数法trpc、直接风险评估法scram等。其主要特点是对危险的可能性和严重程度做粗略的数值分析，大致将其划分为一些等级，然后把这两者用小同的方式综合起来衡量风险的大小及重要程度，并按大小和重要程度对风险进行分类排序，最后分别对小同种类的风险采取小同的措施，确定是接受风险还是改进设计、改善材料土艺、改变工作流程、加强人员培训以减小风险。
2．定量评估：定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有pra（概率风险评估）,dpra（动态风险概率评估）及仿真通用软件vert（风险评审技术）等。
pra和dpra都是在fta分析基础上的量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，我们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析步骤如下：
（1）识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源；
（2）对各风险源考察其在项目研制中的地位，及相互逻辑关系，给出项目的风险源树；
（3）标识各风险源后果大小，及风险概率；
（4）对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用dpra进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。
（三）风险管理。
面对风险评估后得到的风险决策信息以及风险清单，项目管理者需要对风险采取相应的措施并进行风险的监控。这一阶段的风险管理主要就是风险应对和风险监控。
应对风险时，主要有以下四种策略：
1．规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在项目管理的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。
2．转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，如，将项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。
3．弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在项目正式实施之前在测试系统上多次演练。
4．接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划，当项目实施出现问题时，按事先制定好的应急计划执行。
仅仅对风险采取了相应的措施是不够的，项目管理人员还需继续进行风险监控：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；不断识别新的风险并制定对策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。
在it项目中，风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，并对项目的后续发展和企业的持续经营有着重要的影响，给企业带来更多的效益。
[1]邱莞华，项目管理学[m]，科学出版社，2001.
[2]李丽，项目管理学精要[m]，海天出版社，2001.
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[6]黄济，it项目管理的战略规划[m]，北京:人民教育出版社,2005.
项目经理管理方案范文
为确保安全生产目标的实现,根据施工的特点,建立此规章制度。
第二条安全管理机构。
项目经理部安全技术部门是监督检查安全生产的主管部门。为强化安全管理,项目部设立安全管理领导小组,组长:。。;副组长:。。;组员:。。;各施工队也应成立以主管领导为组长的安全技术小组。各级安全技术领导小组负责全面领导本单位的安全技术工作。
第三条安监(检)人员的配备。
项目部及施工队配备专职或兼职安全监督检查人员,安监(检)人员必须由责任心强、能坚持原则、秉公办事且有一定施工生产技术水平和安全管理经验,安监(检)人员要保持相对稳定,变动时应征得项目部的同意。
第四条坚持方案报批制度。
在施工时,所有施工防护方案均预先设计,并按规定格式填报,经有关主管部门和项目管理单位审查,按批准的方案付之实施。
第五条建立安全生产责任制。
各级领导、职能部门、管理人员、技术人员及操作人员均认真贯彻执行国家劳动保护政策、法令、法规和上级指示、决议,认真落实安全生产负责制,所有涉及安全问题均实现各级单位第一管理者为本级第一责任人,逐级负责,严防死守,确保万无一失。做到领导认识到位、管理到位、责任到位。对其职责范围内的安全生产工作负责任。
第六条明确安全生产目标。
在开工前,明确安全生产总目标,并根据总目标制定分阶段、分项安全目标及相应的安全措施,确保安全目标的实现。
第七条建立安全奖惩制度。
第八条坚持安全监察制度。
对重点防护点均设置三班制安全监察岗,建立现场经理部逐日检查、经理部逐月检查并不定期抽查的安全监察制度,查隐患、查苗头,消除不安全因素。
第九条坚持教育培训制度。
加强全员的安全教育和技术培训考核。施工前,按照“技规”、“行规”等有关施工安全的规定,制定相应的施工安全措施,组织全体施工人员认真学习,并贯彻执行,使项目部各级领导和广大职工认识到安全生产的重要性、必要性。懂得安全生产、文明生产的科学知识,牢固树立“安全第一,预防为主”的思想,自觉地遵守各项安全生产法令和规章制度。开展群众性的安全管理活动。根据实际情况采取不同的形式组建安全管理tqc小组,严格按照pdca循环的四个阶段(即:计划、实施、检查、处理四个阶段)、八个步骤(调查分析现状,找出问题,分析各种影响因素,找出主要影响因素,针对主要影响因素制定措施;执行措施,检查工作效果,巩固措施、制定标准,将遗留问题转入下一个循环等八个步骤),制定出每月每季的活动计划,规定每次活动的时间、内容、目标等。并组织实施,直至达到解决问题的目的。
第十条事故申报制度。
严格执行xxx《关于企业职工伤亡事故和处理》和有关的规定,认真做好职工伤亡、施工机具损坏等事故统计、报告、调查和处理工作。
所有事故必须在规定的时间内申报。对事故进行详细调查,并写出事故调查处理报告。
第十一条附则。
1、本标准适用于。。项目经理部。
2、本标准从颁布之日起执行。
3、本标准由。。项目经理部发布,由项目经理部安质科负责解释。
项目经理管理方案范文
(1)按授权范围负责项目合同的全面履约;。
(2)参与与建设单位的合同谈判,并认真履行与建设单位签订的合同;。
(3)组织编写工程总结,参与公司组织召开的项目制造成本的测算会议;。
(4)根据公司下达的制造成本,领导编制并保证项目制造成本计划的实施;。
(5)指导商务经理做好建设单位合同与分承包方合同管理工作;。
(6)是项目安全生产的第一负责者,工程质量的第一责任人。
2执行经理。
(1)是项目经理授权委托负责***项目管理工作的组织与指挥者;。
(3)主持编制项目质量计划和施工组织设计;。
(4)领导组织实施《施工组织设计》、专项施工方案、质量阶段预控计划;。
(5)参与工程创优策划,并领导实施;。
(7)负责协调各工程专业、各分包单位施工生产中工序交叉及相配合工作;。
(8)负责领导施工现场的安全生产及文明施工工作,对项目安全工作负直接责任;。
(9)领导、组织工程各阶段的验收工作;。
10)负责编制《项目质量计划》,负责***项目质量体系的运行工作。
3主任工程师。
(2)主持图纸内部会审、施工组织设计交底及重点技术措施交底;。
(3)负责对分包单位施工方案的审核工作;。
(4)负责施工技术保证资料的汇总及管理(按569号文件和城建档案管理规定);。
(5)领导、执行项目新技术、新工艺、新材料推广应用计划,并及时总结改进;。
(6)负责材料进场的检验、复试工作及施工过程中的试验工作;。
(7)负责计量器具的台帐管理,进行标识、审核;。
(8)编制材料需用计划,主持工程材料选型的确认工作;。
(9)领导工程材料鉴定、测量复核及工程资料的管理工作;。
(11)领导贯彻国家质量验收规范及相关工艺标准,保证项目工程质量满足设计图纸要求及国家验收规范。
4生产经理。
(1)负责施工现场的施工管理协调、工期、技术、安全、质量工作;。
(3)负责编制项目月、周计划及统计工作,控制分包单位的施工进度安排;。
(6)负责现场机械调配、验收、维护、保养工作;。
(7)负责组织大、中、小型施工机械设备验收及进出场协调管理;。
(8)具体负责施工现场安全生产及文明施工管理;。
(10)审定、签发混凝土申请单、分包材料进场计划及工程施工试验委托单;。
(11)负责现场施工变更的签证工作;。
(12)负责工程阶段验收、竣工验收及工程的交付工作。
5商务经理。
(1)负责项目经营目标与具体实施,分解年、季、月经营目标;。
(8)负责向建设单位、监理单位申报清款单及分包付款单工作;。
(9)负责项目质量成本的归纳、统计、分析,并报项目经理。
6工程部部长:***。
(1)负责责任区域内施工现场的施工管理协调、工期、技术、安全、质量工作;。
(3)负责编制项目月、周计划及统计工作,控制分包单位的施工进度安排;。
(4)负责对分包商进行技术交底、安全交底,各项交底必须以书面形式进行,手续齐全;。
(6)负责现场机械调配、验收、保养工作;。
(7)负责组织大、中、小型施工机械设备验收及进出场协调管理;。
(8)具体负责施工现场安全生产及文明施工管理;。
(10)审定、签发混凝土申请单、分包材料进场计划及工程施工试验委托单;。
(11)负责现场施工变更的签证工作;。
(12)参与工程阶段验收、竣工验收及工程的交付工作。
7质量总监。
(1)贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺标准。
质量标准;。
(4)负责分解质量目标,制定质量创优实施计划,并监督实施情况;。
(6)负责不合格品控制及检验状态管理;。
(7)组织、召集各阶段的质量验收工作,并做好资料申报填写工作;。
(8)参与质量事故的调查、分析、处理,并跟踪检查,直至达到要求;。
(9)负责工程质量资料的收集、整理和管理工作。
8机电组。
(1)配合工程部部长负责项目安装施工生产的全面指挥和协调工作;。
(4)负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理;。
(5)指导分承包方编制、整理工程资料,建立安装工程质量台帐;。
(7)负责安装材料进场的验证及组织检验、试验工作;。
()协助商务部进行现场施工变更的签证、报价等工作。
9安全部。
(3)参与工程施工组织设计会审工作;。
(4)负责现场安全保护、文明施工的预控管理;负责文明样板工地的策划、实施、管理工作。
(5)协助项目办公室进行安全教育和特殊工种的培训,检查持证上岗,并办理入场证件;。
(7)做好安全生产方面的内业资料及本部门的各种台帐;。
(8)对安全隐患下达整改通知单,并参与整改内容的措施制定,同时进行复查;。
(9)负责现场临水临电、机械设备的日常检查、维修、保养工作。
10财务部。
(1)负责项目财务管理工作,建立健全财务管理制度,并组织实施;。
(2)负责项目各类收支的事前预测、事中控制、事后分析;。
(3)负责支票、现金借用以及报销等财务工作的审核;。
(4)负责各分包款审核、确定工作;。
(5)负责项目会计核算记帐工作;。
(6)负责编制各种财务报表、月资金使用情况分析报告;。
(7)负责会计档案保管工作;。
(8)负责处理建设单位、局集团公司相关部门的突发事件;。
(9)负责项目人员人事及财务部的工作。
11材料部。
(1)负责项目材料的统一管理工作;。
(2)依据材料需用计划组织材料进场,确保施工生产顺利进行;。
(3)监督各分包方进场材料的验证、复试委托,并记录存档;。
(5)负责进场材料库存管理,制定物资管理办法,做好各类材料的标识;。
(6)负责进场材料报验资料的收集工作;。
(7)负责进场材料在使用过程中的监督工作。
12项目办公室。
(1)负责项目质量管理策划、质量体系运作审核、质量体系建立与运行指导;。
(2)协助项目经理完善各项管理制度,协调各部门工作;。
(3)负责项目行政后勤工作;。
(4)负责项目消防保卫工作;。
(5)负责ci形象策划方案在项目的落实与管理;。
(6)负责外来文函收发、交接及保管工作;。
(7)负责项目经理部对外宣传、外事接待及项目会务管理工作;。
项目激励机制方案
随着我国社会经济的不断持续的发展，我国的企业发展规模也越来越壮大。企业之间的竞争归根结底其实就是人才的竞争，可以毫不夸张的说，一个企业的人才资源已经成为了企业最为重要的人力资源，而一个企业构建和谐的人才激励机制是企业完善现代化管理的基本手段。我国的企业在人才激励方面还存在着一定的问题，因此构建企业的激励机制是增强企业竞争力的关键点之一。
激励指的是通过组织适当的环境和外部激励的机制，借助一定的规范措施，有效地实现成员或者组织的系统行为。激励分为很多的类型，其中大致有以下几种，第一种激励类型为物质激励和精神激励，第二种激励类型为正激励与负激励，第三种激励类型为内激励和外激励。
而激励机制指的是在一个组织系统内，激励的主体运用多种激励手段使组织系统内部变得相对的规范和固定。这是一个将组织系统内的承诺最大化的一个动态额度过程。激励机制主要包括薪酬激励、精神激励、荣誉激励等，但是不管是何种的激励方式，大都具有公平性、针对性、及时性和一致性等特征。正是这些特征互相配合、互相影响，使得企业的管理者在进行管理工作的时候，能够让员工明确目标，进而为企业的目标奉献自己的精力。
我国的很多企业在设定激励机制时存在着激励机制设置不健全的问题，其首先表现在，很多企业都存在着用人机制与制度不规范的问题。由于我国很多企业在用人方面往往比较重视的是一个人的资历，而非是一个人的个人素质与个人工作能力。长期以往受到这种传统用人观念的束缚，使得很多企业在进行人才选拔和员工激励方面都越来越滞后于时代的发展。还有部分企业，受到传统家族式企业观念的影响，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜欢让自己的亲戚来担任企业干部的职位，这种裙带关系错综复杂，严重阻碍了我国企业现代化人才激励机制的建立和健全。
其次，我国的企业在培训机制方面也存在着不健全的方面。只有很少部分比较大型和正规的企业才有进行员工培训的机会，而其他的规模比较小的企业都没有进行正规员工培训的机会。而正是由于缺乏相应的职业培训，使得这些企业的专业技术人员缺乏相应的专业成长空间，渐渐的也使得企业缺乏强劲的竞争力。
最后，还有部分企业缺乏相应的薪酬机制。有的企业所建立的薪酬激励机制也不够健全，具体来说，对于企业内部而言，如果制定的薪酬水平较低的话，就会直接制约到企业的竞争能力，进而使得企业不能留住优秀的人才。而薪酬激励机制制定不健全，表现在企业内部就是薪酬制定不合理，在这样的情况下的企业的薪酬制定就会比较笼统，这对于员工来说是不公平的。还有部分企业员工对于薪酬的制定体系仍抱着“吃大锅饭”的态度，很多企业的员工都抱着无论干多干少都拿一样薪酬的心态，进而间接妨碍了企业薪酬激励机制的制定与完善。
（二）激励形式和手段单一。
首先，我国的不少企业在进行企业激励机制建立和完善的过程中，激励形式和激励的手段都往往显得比较的单一。特别是一些中小型的企业，对于员工的激励大都局限在对于物质的奖励上，此外，这个物质的奖励也并没有很好的与员工的业绩进行着直接的挂钩，而是年终如果效益好就奖金多一点，效益差则奖金比较少。
其次，还有部分的企业也逐渐开始认识到激励的重要性，但在具体的操作过程中，往往比较呆板和单一，要么就是一味地采取业绩末位淘汰制的机制，使得员工长期处于一种惴惴不安的心理状态下，渐渐变得无心工作，而只是关心自己的业绩到底排在第几。长此以往，这样恶性循环的激励机制是不利于企业的健康发展的。而还有一部分的企业在进行激励机制的设定中过于的笼统和理想化，使得虽然有着很多的激励制度与机制，但是一般都发挥不出其真正的作用，使得各种机制与制度最终都流于形式。
最后，由于我国的大部分企业都是民营企业，企业往往制定的激励机制会随着管理者的意志而进行着改变，不具有系统性和持久性。
（三）绩效考核制度不科学。
当前，一部分企业在激励工作的开展中往往存在着激励的绩效考核制度制定不合理、不科学的现象。其首先表现在，一些企业在制定业绩考核指标的时候设置的指标不合理。很多企业所设置的指标大都大而全，往往既包含有经营绩效指标，也有工作态度指标、思想觉悟指标等。但其实在具体的操作过程中，这种大而全的指标设置往往缺少一个具体的量化机制，使得这套看上去很标准的指标设置在真正进行考核的时候会无从下手，不具有实际的考核意义。其次，部分企业制定的指标比带有强烈的主观性，这也无法与企业实际情况相符合。
在改善企业激励机制的过程中需要建立健全激励机制，首先需要企业建立健全相应的用人制度，帮助员工设计合理的职业发展规划。因为一个企业只有在具备一个健全的激励机制之后，才能使得企业的发展变得持续稳定，也才能够更好的吸引住人才，以助力于企业的发展。
（二）丰富完善激励手段。
企业在改善激励机制的过程中需要多采取一些丰富的手段，首先，企业可以组织一些有效的培训，促进员工工作能力与职业素养的提高。在培训中，不仅需要定时定期的进行，而且培训的内容还应当与员工的日常工作息息相关，进而通过培训增加员工对企业的忠诚度，增强员工的归属感；其次，企业还需不断完善自身薪酬体系，并将薪酬体系与其他激励体系相互配合，以达到激励员工的目的。
（三）科学制定合理化的绩效考核制度。
企业在改善激励机制的措施上制定一套行之有效的绩效考核制度是非常关键的。因为一个好的绩效考核制度能够对员工产生一个积极的促进作用。因此在进行绩效考核制度制定时首先做到公平公正，因为只有公平公正的绩效考核指标才能很好地促进员工的发展。
此外，在制定的过程中还需尽量做到以人为本，鼓励员工进行全体评议和自评相结合的方式进行员工业绩评价。只有这样从多方位、多角度的完善绩效考核制度才能更加客观的对员工进行评价。
一个企业只有很好的利用好“激励”这个工具，才能有效调动员工的积极性，让员工全心全意的为企业工作，持续地为企业的发展提供自己源源不断的动力。
项目经理管理方案范文
受公司法人代表委托,代表公司履行工程总承包合同,完成公司下达的各项任务和指标,全面负责项目的各项管理工作,主要工作包括:。
(1)贯彻实施公司质量方针和质量目标,对所负责的工程项目施工过程中的工程质量负全面领导责任。履行工程承包合同,根据公司有关规定组织进行有关经济合同和协议的签定及招投标工作。
(2)与公司领导协商组建项目经理部,设计项目组织形式,制定项目经理部管理职责,对项目的人员、资金及各项资产进行监督管理。
(3)负责主持对工程进行质量策划,制定工程项目质量目标责任制,对工程进度、工程质量状况及质量体系文件的执行情况进行监督检查,组织做好纠正和预防措施的实施工作。
(4)负责分供方、分包商的选择工作,代表公司签定物资采购合同、工程分包合同和劳务分包合同。
(5)负责加强内外协调,指导分包协调小组,进行总包方与分包商协调工作。
保证工程施工中的资源供给,合理组织施工力量,保证工程质量和工期,满足合同要求,处理好合同变更。
(6)制定战略性实施计划,确保项目关键目标,对完成公司下达的生产任务、创优计划、利润指标和安全指标负责。
(7)完善内部基础管理,指导下级工作,分配合理,奖优罚劣。
(8)主持项目工作会议,审定签发对内、外各类文件。
2项目总工。
项目总工的主要职责是负责项目的技术、质量管理工作,主要工作包括:。
(1)在项目经理的领导下,对项目质量目标负主要责任。主管项目技术和质量管理工作,认真贯彻执行国家有关规范、标准,监督施工现场各级人员履行质量职责,对工程施工质量进行技术指导和监督。
(2)负责主持编制项目工程施工组织设计、质量计划、环境管理计划及重要分项施工方案、措施和作业指导书;负责主持编制施工总进度计划、月施工进度计划和施工总备料计划,负责月材料计划的审核,协助材料室做好材料、设备的选型、定货工作;主持基底验槽和结构验收以及工程竣工验收等工作。
(3)对项目工程质量管理及创优活动进行策划、控制、管理及监督,主持对工程质量的定期检查、评议、整改及工程质量验评,召开质量专题会;负责从施工前的质量预控,到施工中的质量过程控制,以及施工完的质量检查验评等全过程质量管理工作;负责对工程中出现的不合格品进行控制,并制定和组织实施纠正预防措施。
(4)制定措施确保工程中测量标识的准确性,对工程建筑物定位线、水准点等重要的测量标识亲自复检。指导、监督项目经理部文件和资料的控制工作、质量记录的控制工作。
(5)负责编制项目经理部的日常培训计划;领导开展qc小组活动和技术、质量攻关工作,推行全面质量管理活动,保证工程质量合格率100%,优良率90%以上;负责组织项目新技术、新材料、新工艺的推广和应用,及时做出科技总结。
参加经营管理决策,参与分供方和分包商的选择和考评工作,对物资采购合同、工程分包合同、劳务分包合同的签订以及付款,行使质量一票否决权。
(8)结合iso9000《质量体系程序文件》、iso14000《环境管理体系程序文件》、oshms《职业安全健康管理体系程序文件》要求,完善各项管理制度,目标明确,责任到人。负责对技术人员的工作进行日常管理和考评,认真抓好基础工作。
3工程经理。
工程经理的主要职责是负责项目的进度、安全文明施工管理工作,主要工作包括:。
(1)在项目经理的领导下,对项目进度目标和安全文明施工目标负主要责任。
按照施工总进度计划要求组织现场施工,对施工进度、现场安全文明生产、施工过程中的质量控制及环境保护负总责。
(2)组织施工中所需劳务队伍、工程分包商、机械设备租赁商的招标、评标工作,通过考察评议选择合格的劳务、工程分包商、机械设备租赁商,负责对劳务队、工程分包商、机械设备进退场等工作的全面管理。
(3)认真熟悉图纸及施工规范,了解施工动态,根据技术室制定的总进度计划和月进度计划安排每周每日的工作,对施工任务、施工材料、施工机械等的完成(进场)时间、要求、标准具体安排,并落实到人。调整人力物力,确保重点施工。
(4)主持召开每天工程协调会,将计划与现场实际进度进行对照,有问题及时调整,保证工程进度。
(5)按上级要求和实际情况布置周、月、旬、季施工生产任务,检查工作落实情况;统一协调现场工程、技术、材料三个室的工作,协调各业务口的关系,解决施工过程中的矛盾。
防止浪费,节约材料。
(7)每星期组织一次工程全面检查,对施工现场的进度、质量、安全等情况随时做到了如指掌,常组织现场会,及时解决发现的问题;带领各专业、各队完成各种指标,做好上级检查的现场接待工作;建立工程施工日志。
(8)为各专业分包商协调现场、机械、水电、库房、办公等条件,为各专业分包商提供良好服务。
(9)负责履行合同要求的工程交付后的维修保驾工作。
4机电经理。
机电经理的主要职责是负责项目的机电工程管理、协调工作,主要工作包括:。
(2)协助业主做好机电方面指定分包商和指定供应商的招标、选定工作;。
(5)做好机电与土建专业的沟通、协调工作。
5商务经理。
商务经理的主要职责是合约管理、预算管理、财务管理和成本管理,主要工作包括:。
(1)在项目经理领导下,对项目成本目标负主要责。
任。负责本项目的成本管理、合约管理、预算、核算、统计工作;。
(4)负责劳务、机械及工程分包合同的招标、签订、评审、报批和日常管理工作;。
(5)向业主提各种合理化建议,评审工程变更经济性、可行性,协助业主进行费用控制;。
(6)负责组织有关人员及时编制工程竣工结算报告。
6技术部。
技术部的主要职责是负责全项目的技术管理工作,对项目贯标工作进行指导、检查和监督,技术部的主要工作包括:。
(2)指导和协助各专业分包商做好施工图深化设计,组织各专业进行图纸会审,提前发现各专业图纸矛盾和冲突,并协助设计院在施工前进行解决;。
(3)负责工程中测量标识,对合同中明确规定有可追溯性要求的范围负责重点标识;。
(7)负责编制项目经理部职工年度培训计划。
(8)材料、设备系统的选型优化,专业施工详图的复审与施工协调。
(9)机电设备与材料的询价,数据库的建立与信息管理。
(10)为业主编制专业分包工程招标文件并组织评标。
(11)对机电安装工程的技术、质量、进度负责,为项目合约预算部提供机电安装工程的预算资料。
(12)土建与机电积极配合,解决交叉作业时出现的各种问题。
7质量部。
质量部的主要职责是负责项目质量管理工作,主要工作包括:。
(1)组织隐、预检和分项工程验收,对工程的每一分项分部工程进行质量检查和评定;。
(2)负责对工程中出现的不合格品进行控制,并制定和组织实施纠正预防措施;。
(3)负责对进场材料设备的检查、检验工作。
8工程部。
工程部的主要职责是进度管理和现场文明施工和环保管理,主要工作包括:。
(4)负责现场总平面布置、文明施工、环保和成品保护管理工作;。
(5)掌握现场施工进度、人员、机械状况,编制月度报告提供给监理工程师;。
(6)负责工程保修服务工作。
9机电部。
机电部的主要职责是机电专业施工策划和管理,主要工作包括:。
(1)设备系统的选型优化,专业施工详图的复审与施工协调;。
(2)机电设备与材料的询价,数据库的建立与信息管理;。
(3)协助业主编制专业分包工程招标文件并组织评标;。
(5)与土建积极配合,解决交叉作业时出现的各种问题。
10安全部。
安全部的主要职责是负责项目安全管理工作,主要工作包括:。
(1)对所有进场人员进行安全意识教育,建立健全安全管理制度;。
(2)保证各种安全技术资料和基础台帐齐全,并按时上报。
(3)督促各级各类人员履行安全生产职责,对特种作业人员持证上岗情况进行检查,定期对防护、外架、临电、机械进行安全检查,对发现的问题下发整改通知单并限期整改。
11物资设备部。
物资设备部的主要职责是负责项目材料供应和管理工作,主要工作包括:。
(1)负责工程施工所需物资的供应工作,执行《材料管理程序》,按《材料管理程序》分工采购供应工程施工中所需材料,负责按《材料管理程序》对现场物资进行产品标识和唯一性标识,并对其检验和试验状态进行有效性标识。
(2)负责安排、组织外购产品的运输、现场搬运、码放、储存工作,并做好记录。
(3)负责及时收集、整理相关的材质证明文件,并交技术室存档。
(4)负责对项目经理部进场材料的接收记录、标识、存放和发放的管理。
12经营计划部。
经营计划部的主要职责是负责工程招标管理、合同管理和成本管理,主要工作包括:。
(2)认真熟悉图纸,编制工程概预算、年度、季度成本计划及分项工程工料分析。
(6)建立工作台帐,准确记录各种原始数据并整理装订,妥善保管。
财务部。
财务部的主要职责是负责项目财务管理,主要工作包括:。
(1)加强会计监督,审核项目各项收支,监督项目部的各项经济行为,复核有关凭证、帐簿,贯彻国家财经政策、法令、制度,落实公司财务管理办法。
(2)参与经济合同、协议的评审工作,对付款方式提出建议,对项目财力进行确认;按期核对帐目,核实库存。
(3)建立工程价款台帐及其他往来帐,经常与业主对帐,按月编制资金计划,按合同收付工程款。
(4)编制各种财务报表及核算表,及时向项目经理和公司财务部提供准确的会计资料,为改善经营管理提合理化建议。
(5)负责会计档案的整理和保存工作。
14综合办公室。
综合办公室的主要职责是负责项目宣传、行政管理和后勤保障工作,主要工作包括:。
(2)负责项目安全保卫工作,负责项目门卫、值班制度管理;。
(5)负责项目临时工的管理,项目部对内、对外宣传工作;。
(6)负责项目对外接待工作。
15分包协调部。
分包协调小组的主要职责是协调业主指定分包商与项目总承包部的关系,为各业主指定分包商提供一站式服务,主要工作包括:。
(1)协助进场分包单位办理进场手续,为分包单位提供一站式服务;。
(2)协调项目各部门为分包单位提供水、电、架子、提升架等服务;。
项目经理管理方案范文
第1条为加强消防管理,提高全员防火意识,杜绝火灾事故,确保人员生命和财产安全,制定本制度。
第2条组织机构。
l、项目经理部成立消防领导小组,施工班组要设义务消防员和义务消防队。
2、消防领导小组:。
组长:项日经理。
副组长:书记、总工、副经理。
成员:各部门和各施工队负责人。
第3条消防安全职责。
严格执行国家和消防机关颁布《消防法》和有关规定。
对工程施工过程中的消防工作负全面领导责任。
组织检查消防安全工作,监督整改安全隐患。
组织或协调消防应急预案演练。
组织消防安全工作评比,表彰先进到位或个人。
2、消防领导小组副组长职责:。
贯彻执行国家和上级消防法规和规章制度,结合本项目部的施工特点,制定消防管理制度,并监督落实。
组织对项目部办公、生活区和施工现场定期的消防检查,对检查中发现存在的问题和隐患,制定整改措施,要定时、定人及时整改。
加强对管辖施工队伍的消防教育和管理。
发生消防安全事故时,要做好现场保护和抢救工作,及时上报、组织、配合事敌调查,认真落实制定的整改措施,吸取事故教训。
3、各施工队负责人的职责:。
认真执行上级有关消防安全生产规定,对本管辖范围内的消防安全负管理责任。
经常对管辖范围内的消防设施进行检查,对损坏,丢失、过期的要随时补充和更换,保证设施完好,数量充足。
对防火工作经常检查,发现重大隐患要及时上报,对一般隐患和违章行为要及时进行整改和制止。
发现火灾事故时,要保护好现场,及时上报,参与灭火和救援工作。
第4条防火安全措施。
1、要本着“预防为主、防消结合”的原则,防患于未然。
2、要严格执行消防法规和项目部制定的消防制度或措施。
3、加强安全法规和安全知识宣传和教育,提高全员防火意识,组织防火预案演练,提高应急反应能力。
4、加强防火安全检查,各施工队每月不少于两次,项目部每月一次。
5、配足消防器材,包括干粉灭火器,消防砂,消防水池,消防铁锹、消防桶等。
6、野外作业需要动用明火作业时,必须有可靠的安全防火措施,作业完成后要彻底消除明火危险源并经确认无任何危险后才能离开。
7、项日部大临设施的建设和物资存放要符合防火安全规定。对化学品和爆炸物品库房建设和贮存要严格执行相关规定。
8、任何人发现火险后,要及时、准确的向有项目部报告,并积极组织扑救。
第5条消防器材的配备。
需要配备消防器材的场所:l、职工生活区;2、厨房;3、办公区;4、材料仓库;5、钢筋等加工场地;6、试验室;7、油库和其他化学品仓库;8、爆炸物品仓库;9、垂直运输设备等大临设施相关场所。
第6条相关防火安全要求。
l、宿舍防火安全管理要求:。
严禁携带易燃易爆物品进入宿舍。
严禁在宿舍内生火和使用电炉、汽化炉具等。
严禁乱接乱拉电线,不准在电线上晾挂衣物和毛巾。
烟头、火种、纸屑等杂物不准随地乱丢,严禁躺在床上吸烟。
要保持宿舍道路畅通。
消防器材必须经常检查、维修保养,定期及时调换药剂,保证完好。凡设置消防器材处,严禁堆放各种杂物,必须保证取用方便,材料堆放整齐,确保消防车辆通行无阻。
易燃废料必须及时清理,工完料尽,场地清,各种废油及油箱、电石、油桶必须集中存放,妥善处理。
2、施工用电防火安全管理。
施工现场一切电气设备必须由持有效证件的电工进行安装管。
理,检查发现问题要及时整改,防止回短路超负荷等原因而引起火灾事故,配电间内不准堆放其它杂物。
电线残旧要及时更换,电气设备和电线不准超过安全负荷。
不准使用铜丝和其它不符合规范的金属丝做保险丝使用。
照明线路必须做到一灯一制一保险。
高处作业照明线路不能绑在钢架或脚手架上,隧道内的电气线路必须架空顺直,防止设备和车辆挂坏。
施工现场的线路架设高度和标准要符合要求。
3、钢筋等加工场的防火安全管理。
严禁钢筋等加工场内吸烟和有其它明火出现。
钢筋等加工场使用的电线和电气设备必须满足防火的要求。
易燃易爆品防火管理符合要求。
易燃易爆品仓库要使用有防火防爆装置的电气照明设施。
进入易燃易爆品库房时严禁携带火种、手机、对讲机及非防爆装置的照明灯具。
使用气焊作业必须按要求将乙炔和氧气瓶按规范要求的距离摆放,两罐分开运输和储存。
第7条奖励与惩罚。
1、防火安全工作要定期检查,每月进行一次评比,并对取得下列成绩的单位和个人给予适当的表彰和奖励。
进行消防技术革新,改善防火条件,促进安全生产的的。
坚持执行防火安全规章制度,敢于制止违章行为,保障安全生产的。
不怕危险,勇于排除隐患,制止火灾和爆炸事故的。
及时扑灭火灾,减少损失的。
其他对消防工作有贡献的。
2、对无视安全防火工作,违反有关消防法规,经指出仍拒不执行的单位或个人,应视情况给予处分,必要时可给予经济处罚。
3、因玩忽职守造成火灾事故的,应追究直接责任者和所在部门防火责任人的责任,触犯刑法法的,还应上报司法机关追究刑事责任。
第8条本制度自发布之日起正式施行,未尽事宜按照有关法律,法规和规定执行。
项目经理管理方案范文
(一)严格按照建设单位、监理工程师批准的施工组织设计组织施工。分部和分项工程质量在班组自检,项目部专检的基础上,接受监理工程师的检查验收,并按监理工程师的要求及时认真地整改,决不留隐患。
(二)分部分项以及工序质量检验,严格执行上道工序不合格,下道工序不准施工的准则,使监理工程师能顺利地开展工作。经常与监理工程师沟通,维护监理工程师的权威性。
(三)进入施工现场的成品、半成品和建筑材料以及安装设备均主动向监理工程师提交出厂合格证、产品试验证明。所有材料和设备始终处于受控状态。
(四)教育全体管理人员和职工,尊重监理工程师的工作,服从监理工程师的检查和监督。
二、与设计部门的协调。
(一)与设计部门加强工作联系,充分了解设计图纸内容、领会设计意图以及对工程施工的具体要求。
(二)严格按照图纸施工,如发现图纸出现的轴线、标高、几何尺寸以及设计不明确等问题,须及时向设计部门提出,待设计部门明确确认后方可改动和施工。
三、与业主指定的分包单位协调。
(一)及时给予分包单位配合,积极提供堆放材料场地,脚手架,运输工具,设施设备使用等各种方便。相互合作,共同促进工程进度。
(二)协调好同分包单位在施工中出现的各种工序交叉,工种配合问题,促进工程质量的提高。
四、施工管理中的协调。
(一)每天定时召开现场协调会,解决和处理施工中出现的工种配合、工序衔接、材料供应以及质量,进度、安全生产文明施工中的各种问题。
(二)每周定时召开现场办公会,由项目经理向业主和监理部门报告本周内施工情况,并与业主共同研究解决施工中的各种矛盾。
(三)项目经理部以旬为单位,编制施工简报,向业主监理部门和公司总部报告工程进度状况及需解决的问题,确保施工顺利进行。
五、与其他部门的协调。
(一)工程开工前,项目经理部主动与业主主管部门以及城建、环保等政府主管部门联系,及时办妥有关手续,创造良好的施工环境和氛围。
(二)模范自觉地遵守各项法规、规定、积极配合上级部门和主管部门的抽查监督。
(三)进驻施工现场后,与本工程施工现场的周边单位搞好关系,安排专人协调和解决各类问题。
项目经理管理方案范文
1、在汇丰总公司领导的领导下，全面负责钢材配送基地生产经营和行政管理工作。
2、根据总部下达的各项任务指标，制定、布置、检查、落实、总结年、季、月基地装卸工作计划、目标、措施，确保装卸、仓储、配送等各项生产任务指标的完成。
3、贯彻“三个共识、三个重中之重”的工作方针，以“高效管理、职责清晰、安全运营、优化流程、优质服务”的经营管理理念抓好职工的技术业务培训和安全生产教育。经常深入现场检查、督促规章制度的执行，加强分析、制定措施，提高钢材装卸、仓储配送的作业质量，保证生产安全，为客户提供优质服务。
4、主持召开钢材基地办公会议，研究解决有关生产、路风、生活等方面的问题，定期召开年度、季度、月度基地装卸工作会议，检查监督、针对存在问题，制定改进措施和有关制度，表扬好人好事，推广先进经验。
5、负责对基地各部门主管的工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作。
6、抓好基础管理和班组建设，应用现代化物流管理手段，建立、完善和落实各项管理制度，创建安全文明生产基地。
7、抓好装卸机械“管、用、修”，提高装卸机械的完好率，运用率的合理调配，满足基地安全生产和服务客户的需要。
9、努力学习技术业务，不断提高基地物流管理水平。逐步推广全面质量管理，组织开展技术革新，增产节约，增收节支等，执行总公司财经纪律，努力提高经济效益。
10、做好防火、防盗、防洪、防灾工作，教育职工爱护货场设备、货物，抓好钢材基地义务消防队的管理工作。