人力资源管理的成功离不开领导者的正确决策和良好的人际沟通能力。以下是小编为大家收集的人力资源管理心得体会，希望能够为大家提供一些启示。
会展人力资源战略管理浅议的人力资源论文
人力资源作为企业管理的重要组成部分，其体系建设对于企业的发展有着重要的影响。所以，随着知识经济时代的到来，传媒行业竞争越来越激烈，就需要我们更加注重对于企业人才的培养。建立完善的人力资源管理体系，对于提升报社的综合竞争力，加强对企业员工的管理是非常重要的，促进报社的发展也非常重要。企业只有通过完善的人力资源管理体系，科学合理地开发以及培养人才，本着人尽其才的理念，才能够最大限度地激发人才的工作积极性，才能够为报社的发展提供坚实的基础和充足的动力。
一、规范招聘环节，优化录用体系。
为了能够吸收更多的专业人才，报社首先应该规范招聘环节，不断优化录用系统。只有不断提高招聘工作的科学合理化，才能够为更多的人才进入报社提供支持。这就需要报社在招聘员工的时候，充分发挥各个部门的作用，以人力资源部门为主，同时综合其他相关部门，保证企业招聘到适合的员工。许多报社曾一度跳槽率过高，主要的原因就是没有充分发挥各个部门之间的协调性，导致人才流失。这就需要报社应该优化录用体系，针对每个部门所需要的不同类型的工作人员，应该用每个部门不同的工作内容来考察新员工的综合能力，使其到报社之后可以发挥出更大的作用。同时，从而填表、初试和笔试、专业面试和最后的录用审批，每一个步骤都应该慢慢规范，都应该按照规定的流程进行。这样才能够保证招聘到真正的人才。
二、充分发掘人才的能力，做到才尽其用。
由于每个人的素质和专业能力是不一样的，所以为了能够使人才的能力得到更加充分的发挥，这就需要报社应该按照每个人的具体特点来安排工作内容，充分体现以人为本。同时，应该给予每个员工公平的权利，保证员工能够享受到平等的待遇，使员工的积极性和工作主动性能够得到有效的发挥。报社内部同时还应该鼓励公平竞争，激发员工工作的热情，从而使其能够努力工作，提升自身专业素养和整体素质。针对每个人的能力不相同，可以按照同一部门轮岗制度，让一个人到多个岗位去锻炼，最终安排最适合其自身情况的工作。实行轮岗，能够使员工的个人潜能得到进一步的挖掘，同时能够大大提高工作的创新性。只有把合适的人放在合适的岗位上，才能够保证报社整体能力有效提高，才可以提升报社的整体竞争力。
三、制定科学合理的培训计划。
对于企业来说，培训属于一种投资，并且这种投资会有丰厚的报酬。当前，随着社会经济的快速发展，知识经济时代已经到来，信息更新速度大大提高。所以，如果期望一次教育一劳永逸，那么就会大大影响工作效率。这就要求报社应该针对每个部门的实际情况，开展有针对性的培训，使每个员工能够接触到最新的知识，能够掌握最新的技术。在日常工作中，企业可以进行系统和业务培训，让一些业务能力强，工作业绩好的员工进行心得体会分享，从而提升整体的工作能力。报社还可以组织员工开早会，在会上分享工作经验和一周心得。还能够由领导带头，鼓励员工更加积极地开展工作，保证员工工作的积极性。通过建立人力资源管理体系，对员工进行有效的培训，能够有效培养传媒行业需要的高素质人才，提升报社的整体竞争优势。
四、完善分配和奖励机制。
在人力资源管理体系中，还有一个环节非常重要，那就是分配和奖励机制。因为这直接影响到员工工作的积极性，与员工的切身利益息息相关。例如，可以实行岗薪制，针对不同的岗位设置工资。同时把工资分成三个部分，即基础工作、技能工资和绩效，这样能够使员工在保证基本生活的基础上更加努力，来获取更加丰厚的回报。同时，应该实行科学的奖励机制，针对有贡献奖和突出贡献奖的员工，报社应该设置一定金额的奖励，从而激发员工的工作情绪，使员工更加具有斗志。完善的分配和奖励机制是报社留住人才，并且充分发挥人才才能的重要方法。
五、结语。
综上所述，随着社会主义市场经济的快速发展，报业的人力资源管理需要更加专业。只有不断地提高管理工作的水平，保证企业人才管理的科学化，才能为报业的发展提出坚实的人才基础，保证在同行业内具有竞争力。这就需要报社从招聘人才到培训和使用环节，都应该有明确的计划，按照科学的流程开展各项管理工作，保证工作的'规范性。这样才能够为报社招聘更多实用的人才，巩固报社的人力基础。同时还可以保证报社的人才具有更加扎实的相关理论知识，促进报社的快速发展。
基于战略联盟的人力资源管理升级论文
摘要:我国纺织行业蓬勃发展的同时,面临了一些问题。实现战略联盟是纺织行业转型的必经途径。在实现战略联盟的过程中也面临了如何将人力资源管理升级等问题。本文从人力资源管理升级的角度,结合纺织企业特点从总体上给纺织企业人力资源管理提供一些建议。
(一)纺织行业宏观环境分析。
目前,全球纺织业市场前景不确定性日益增高。国际上,美元急贬、人民币相对升值,原油价格跌宕起伏,能源、原材料及劳动力成本上升都宣告着重大改变。
伴随国际市场需求不断萎缩,国家政策旨在淘汰低层次产品和企业,给许多纺织企业带来前所未有的压力。在这种情况下,众多纺织企业陷入了生产经营困难的窘境。
从年初开始,我国纺织行业的生产、内销、出口等均呈现了回升增长势头。国内统一的市场条件造成纺织行业向具有优势的区域集中布局,在东部沿海地区形成了纺织服装产业集聚地。形成了最完整的纺织服装产业链,提高了整体配套能力,缩短了交货期。
纺织行业现有人力资源管理有如下的特点:纺织企业人力资源层次不高,人力资源结构相对简单,企业人力资源管理停留在战术管理阶段,主要侧重于一些事物性的工作,如劳动组织、档案保管、考核升级、报酬分配等。
(一)纺织行业转型的必经途径--战略联盟。
我国纺织行业存在的问题:纺织企业人员素质相对较低,技术含量较少,技术装备落后于国际先进水平,产品结构不能很好地适应市场需要;创新设计能力不足,管理水平和参与市场能力不强。
1.国内纺织行业形成联盟状况。
我国纺织行业形成了产业高度集群。已存在的联盟主要是:服装业企业之间的联盟,纺机制造业企业之间的联盟,基于纺织行业产业链的联盟。这些企业通过组建战略联盟,在技术、资金、人力培训和营销渠道等方面开展全方位合作。
2.纺织行业联盟发展趋势。
基于我国的经济增长、国际的宏观环境和未来的发展态势,纺织企业依据自身发展的需要,组建的战略联盟的模式有以下几个发展趋势:。
(1)与国际性企业之间基于品牌建设的联盟将增加。
(2)因拓展高端纺织品服装市场的联盟将得到加强。
(3)与其他相关行业组建跨行业联盟将进一步发展。
我国纺织制造业中劳动力素质普遍偏低,主要以一线操作工人为主,缺乏丰富实践经验的技术人员、电脑设备操作和设备维护保养人员。
2、人才流失严重。
我国纺织企业人员流动性较大,流动速度较快。人才的流失意味着技术的扩散,企业机密的外泄,竞争对手实力的加强等,也影响在职员工的忠诚度。
3、严重短缺技术创新人力资源。
纺织企业的创新人力资源主要是指两类型人才:一种是作为企业经营管理者的企业家人力资源;另一种是从事专业研究的技术创新人力资源,解决前沿问题的技术人员或工程人员。
此外,我国纺织企业的管理人才匾乏,行业缺乏品牌运作、资本运筹、国际交往、经济贸易类、产品设计类等人才。
(一)招聘甄选的升级。
目前我国纺织行业企业招聘以一线技术人员为主,缺少设计研发人才。
形成战略联盟纺织企业的人力资源管理活动具有战略性、整体性的特点,人力资源部应直接参与组织的战略决策。要预先对人力资源的供求状况作出预测和规划,以保证企业及时获得所需要的各类人才,尤其是专业人才和管理人才;要有计划、有步骤地对人才进行培养;要根据企业发展的总体目标统一制定人员配置计划,将选聘、任用、培训以及人才储备等纳入统一的计划体系,促进纺织企业人力资源的系统开发和有效利用。
(二)绩效考核的升级。
传统人力资源管理虽关注人力资源管理对企业绩效目标的贡献,但其主要目标在于本部门的工作绩效。
形成行业战略联盟之后,建立一个科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系变得十分重要。评估应根据人员岗位、职责的不同,按高层、普通管理人员、专业技术人员和一线生产人员分别制订评估细则。
(三)激励机制的升级。
传统的纺织企业人力资源激励机制低效,首先表现在工资激励缺乏力度。其次,体现在奖惩不够公平合理。这样,最终导致工资的激励作用荡然无存,造成人力资源的激励不足,没有体现人才的价值属性。
形成战略联盟纺织企业的人力资源升级的关键是建立、健全员工的激励机制,充分调动员工的积极性和创造性。与绩效考核相匹配,制定针对不同岗位职责的不同激励对策:。
1、管理人员的激励对策:。
(1)与绩效考评制度相结合,实行正向激励和负向激励相结合,考评机制与薪酬机制相挂钩。
(2)根据管理人员的业绩,逐步扩大其职责范围和适当授予其较大的工作主动权,在他们的工作职责范围内予以充分信任和支持。
(3)实施价值观管理。战略联盟之后的企业文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧。纺织企业通过对企业精神价值的整合形成统一的价值观。
2、专业技术人员的激励对策:。
(1)营造良好的科研工作环境。
(2)建立健全激发科技专业人员技术创新的各项制度。
(3)逐步提升专业技术职务。
3、一线生产人员的激励对策:。
(1)制订工作目标,并把薪酬中的个人奖金与工作目标完成度挂钩,使个人的需要、期望与企业的目标挂钩,以调动人的积极性。
(2)不断改善劳动感,同时加强对员工的培训来满足一线人员对学习各种技能的愿望,而激发了员工的'积极性。
(3)创造员工成长和发展的空间,关注员工的职业生涯发展,制定具体的行动计划和措施,让员工对组织的未来和个人的未来充满信心。
(四)构建人力资源开发与组织学习能力。
战略联盟之后的纺织企业通过学习型组织的构建,在公司中形成学习型文化。营造一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境,进一步构建出学习型的企业文化。
(五)人才保留的措施。
我国传统纺织企业面临的又一问题就是,人才大量流失。
战略联盟之后,培育人才、激励人才一系列措施开展的同时,怎样留住人才,尽可能减少人才流失给企业带来的损失,是企业始终关注的一个问题。企业从最高层到各华层管理部门自上而下结合实际采取相应的措施。
1.事业留人:使人才的发展与企业的发展相同步,充分体现人才价值。首先,根据企业的战略发展规划,确定了人才发展目标,激发其为实现企业目标而努力工作。其次,“量体裁衣”指导人才设计职业生涯规划,并创造条件助其在企业内部逐步实现职业生涯。
2.待遇留人:根据人才市场价格和同行业其他企业的薪酬水平,制订出向各类人才倾斜的薪酬:分配制度和独特的重奖机制。
3.机制留人:面对战略联盟下的纺织企业应该专门制订工程技术人员管理办法以及管理岗位公开竞争办法等一系列的制度,从人才的引进、使用、培训、考评、评价、交流、待遇等方面进行了规范化、制度化、科学化的管理,以求以良好的竞争机制,营造出良好的人才成长氛围。
4.感情留人:在企业的日常管理使各类人才从心底对企业产生一种归属感。在企业建立起良好的企业文化,改善人文环境。另一方面也需要提高员工的情感调适能力,形成融洽、和谐、奋进、具有凝聚力的人际环境。
参考文献:。
[1]李福英.纺织企业经营方式的转变与人力资源管理的创新[j],山东纺织科技,,1.
[3]王颖.人力资源管理实践与企业绩效关系研究评述[j],科学学研究,20(6).
浅谈人力资源战略规划论文【】
文章阐述了人力资源招聘的相关理论和人力资源招聘对企业的意义。搜集广泛资料搜集和内部访谈之后，对新东方科技集团西安分校的人力资源招聘现状作以分析，找出其招聘工作中存在的问题并分析原因。提出该企业领导层由于品牌优越感强、企业文化理解偏差、招聘制度形同虚设等原因，导致企业招聘渠道单一、选材标准不尽合理及人为因素影响较大等结果，出现企业当前员工招聘的困境。最后针对企业现阶段招聘工作中存在的问题，提出解决对策。
企业；招聘；对策。
新东方科技集团通过借鉴西方先进的管理理念和招聘模式取得了骄人的成绩，但是这成绩的背后意味着更多的摸索和尝试。对其西安分校来说，在招聘的摸索过程中就遇到了不少的问题。为了便于对新东方科技集团西安分校人力资源招聘现状进行分析研究，首先对新东方科技集团西安分校的具体情况做出以下了解。
（一）新东方科技集团西安分校人力资源招聘现状对于每一个企业来说招聘是人才流入的主要途径。因此，招聘的成功与否直接关系到企业的生存和竞争力，同时也反映企业的发展状况及管理水平。我们研究新东方科技集团西安分校的招聘现状就是为了了解企业当前的发展阶段和管理水平。从而为分析和解决目前企业遇到的问题寻求解决对策。
（二）新东方科技集团西安分校人力资源现状为了更清楚地了解新东方科技集团西安分校人力资源的状况，将从员工的概况、招聘的渠道、员工的入职时间三个方面来进行分析和研究。1.员工概况据20xx年1月的统计数据显示，新东方科技集团西安分校共有员工124人，员工平均年龄为26岁。其中包括博士生10人，硕士生23人，本科生61人及专科生30人。具体人员分布如图1和图2所示。从员工学历分布和员工分布状况图来看，本科以下人员占新东方科技集团西安分校所有员工的比例过大，约为73.39%，这对集团人员素质总体水平影响较大。而20xx~2010年集团的众多岗位就被本科以下的人员占据，这对集团的整体实力有些不利。2．招聘渠道由于新东方科技集团主要从事教育培训工作，所以对办公室职员和专业技术岗位的需求相对而言比较大些。图3为新东方科技集团西安分校20xx~2010年招聘渠道的选择情况。很显然，在过去的四年当中，新东方科技集团的招聘渠道主要源于其品牌影响力，但图3中也显示主动找上门来求职的人数呈下降趋势，这是一个不好的信号。另外，新东方科技集团对老员工推荐新员工的招聘方式比较青睐。尽管这种方式，在一定程度上确实为集团节约了招聘成本。但是，这样做带来的后果却是不同利益团体数据来源：根据新东方科技集团内部资料自行整理，以上数据包含在册的兼职人员的产生。而且，一旦招聘进来的新员工不能胜任的话，还得重新再招，这样一来反而加大了招聘成本。除此之外，在广告媒体的招聘上新东方科技集团西安分校也投入较少。例如，在过去四年里新东方科技集团仅在其网站和智联招聘过招聘信息。据其内部人士透露，新东方科技集团西安分校在广告媒体方面只跟智联招聘有业务关系。招聘渠道单一直接影响招聘的质量。3．员工入职时间据新东方科技集团西安分校最新统计，近4年来，公司1年司龄以下员工所占比例达到了67.16%，为454人；3年司龄以上员工仅占比例的8%，为54人；2~3年司龄的员工占比为9.9%，为67人，如图4所示。从图4可以发现，新东方科技集团西安分校2年以下司龄人数高达550人（当然兼职人员也包含在内），占到总人数的82.1%，这样高的人员流动率，对企业的发展极其不利。同时也显示出企业某些制度的不合理。比如：企业的选材标准与员工的个人要求不能相匹配，最终会使员工离开企业。
（三）新东方科技集团西安分校人力资源招聘存在的问题通过对新东方科技集团西安分校招聘现状的了解，以及对以上数据和资料的观察与分析。本文认为尽管新东方科技集团西安分校在招聘程序和招聘体系上不存在明显问题，但是仍然在有一些因素制约着其招聘工作的顺利进行。具体有招聘渠道单一、选材标准不合理和人为因素影响较大三点。1．招聘渠道过于单一根据专家及权威部门的总结，对我国各类企业招聘渠道选择状况归纳如表1所示。依据表1很容易看出，新东方科技集团西安分校在招聘渠道上应主要采取内部提升和媒体广告方式辅以雇员推荐和主动求职者两种方式。然而，在过去的四年里，新东方科技集团无论是在招聘正式员工还是兼职员工都对内部推荐和主动求职者的招聘方式比较钟情。由于新东方科技集团西安分校在过去四年里的招聘渠道过于单一，结果出现本科以下人员占新东方科技集团西安分校所有员工的比例过大，约为73.39%，这对集团人员素质总体水平影响较大，也直接影响到新东方科技集团西安分校今后的发展。2．选材标准不尽合理从图1新东方科技集团西安分校员工学历状况可以分析，新东方科技集团一直弘扬的是一种个人能力的释放和爆发。尽可能让每一个人将自己的个人能力发挥的淋漓尽致。不管你曾经是干什么的只要你有能力为企业创造价值，现在又是集团的一员。在这种企业文化的熏陶下，新东方科技集团西安分校在20xx年的调查结果显示，所有员工中有2/3以上是本科以下学历。这样的团队素质，不利于新东方科技集团今后的组织结构调整，而集团要发展又不得不通过外部招聘来满足调整需要，打击内部员工士气。3．人为因素影响较大由于新东方科技集团出于招聘成本考虑，在招聘方法的选择上过多的依赖于内部员工推荐和主动求职者。而在被推荐人不符合招聘标准时又碍于推荐人的面子难加以拒绝，使得招聘过程的人治色彩过于浓厚。
（四）新东方科技集团西安分校人力资源招聘问题存在的原因通过招聘问题的分析不难看出，新东方科技集团之所以会出现这些问题，而且制约了其招聘工作的开展。更多的时候与其领导层的态度有很大关系。下面就逐个进行剖析。1.品牌优越感由于新东方科技集团在短短的十几年就从北京发展到全国，从深圳发展到华尔街。取得了卓有成效的成绩。所以，集团内有部分的管理人员就会滋生优越感。随着其品牌知名度的上升，主动来求职的人络绎不绝。因此，出于招聘成本的考虑，新东方科技集团只在部分广告媒体上公布其招聘信息。不仅如此，集团还充分利用在校大学生市场。在新东方科技集团西安分校的师资队伍当中，有一半以上是在校大学生。集团内部为了节约招聘成本，这样等着人才找上门来的思路是有缺陷的。另外，对于在集团工作的在校大学生而言，有很大一部分都是出于勤工俭学考虑才来集团工作的。绝大多数毕业会离开去别的公司发展。而集团已经将他们培养了好几年，这就加大了招聘的间接成本。2．企业文化偏差企业文化与企业招聘存在着密切的互动关系，二者相互影响，相互制约。因此，企业在招聘时不能将其孤立地看待，仅仅为岗而聘。正所谓“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。过分的强调员工的能力而忽视其个人修养，就是企业文化偏差的表现。新东方科技集团西安分校在招聘时只注重个人的能力，而忽略企业成长阶段对员工素质的要求。只选有才能的人，以至于一旦有才无德的人身居高位就有可能使其他人的工作无法获得肯定（即工资和升迁）。不仅如此，由于大多数人都是恃才自傲的，心里总想着只要能为公司创造财富，所以不服从管理是常有的事。在竞争如此激烈的今天，有太多的民营企业在其创业阶段为了生存不得不选择追求短期的利润。如果将这种文化观念延续到企业发展的下一个阶段，选材的标准就会被扭曲，就会出现“有才之人请上来，无才之人靠边站”的现象。最终，对企业来说仅仅是招了一堆技术人员，却没有能为企业明天出谋划策的战略家。这样的企业不能长久是在意料之中的。
一个企业要想得到长足的发展其管理层就必须时常观察，善于发现企业发展过程中遇到的问题，并要想办法解决这些问题，而不能任其发展。对新东方科技集团西安分校来说，遇到的问题已经在阻碍企业的发展，其管理层就不能视而不见。每一个企业在招聘计划的制定过程中都必须考虑企业的实际根据发展的需要，针对不同层次的员工选择不同的招聘方法，根据招聘人才的特征，确定其可能的来源，然后选择相应的招聘渠道。而新东方科技集团西安分校领导层由于品牌优越感的影响，在招聘渠道的选择上比较狭窄，所以出现了招聘理想人才难的问题。而建立人才储存库的方式对目前新东方科技集团西安分校的状况就比较适合。通过人才库可以把具有各种特质的应聘者和员工录入其中，在企业需要的`时候不仅招聘时间短而且招聘成本也比较低。
（一）建立人才储备库的优点一般人才储备库可分为内部和外部两个方面。1．内部人才储备库主要按职能分类，将关键人员录入，为将来职位晋升作准备。优点就是：处理起来方便，运作成本低，只要把内部现有员工的工作绩效、奖惩与培训如实记录即可；可以对公司内部员工进行很好的激励；时效性也好。2．外部人才储备库主要包括通过各种渠道收集到的人才资料，如预约未面试、面试暂不录取、录取未报道的人员，以及离职人员，对于关键人员录入人才库，作为将来人才储备。企业拥有了更广阔的选材空间。但问题比较大：比如时效性比较差，公司一些职务招聘时，资料库中有些求职者已经没有跳槽意向了；工作量较大，要重复筛选资料。总地来说，工程比较大，需要首先筛选出关键人员，人工将相关资料录入，并定期进行维护和保持联系，可以解决招聘渠道单一的问题。
（二）建人才储备库的步骤建立人才储备库，首先，确定人才标准，即什么样的人才算公司的人才，不同公司有不同标准，包括：年资、学历、专业、工作背景等。其次，要考虑为人才提供与其他员工不同的工作平台和待遇，体现在工作调配、提拔使用、待遇补助方面的优先考虑等。再次，要给予人才更多的重视和教育培训机会，如定期座谈会，专门的系统管理和每年至少接受几次一定规格的培训。然后，要定期考核追踪，并在人才库内晋升，同时要定期组织内o、外部活动，搭建交流平台。最后，建立特殊的入、离司程序，如公司人才库成员离司必须经公司一定级别领导面谈同意等。对于来应聘的人，集团应该认真对待。为他们每一个人做一份档案表，列清楚他们的优缺点。以备将来有需要的时候可以有的方矢。因为这是非常好的一部分外部人才资源。
随着社会的发展，科技的进步，现代企业的竞争越来越表现为人才的竞争。招聘，是企业获取各类人才的主要渠道。古今中外诸多案例显示，企业如果招对了人，它的发展可能会一日千里，如果招错了人，它可能会遭受致命的打击。本文通过对新东方科技集团西安分校招聘现状的分析与研究，根据其实际发展状况，以现代企业人力资源招聘理论为指导，对企业现阶段存在的问题进行认真分析研究之后，得出以下结论。
（一）选择科学的招聘渠道市场竞争日趋激烈的今天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于成长期的国内教育培训企业来说，更为迫切的需要更多优秀职员的加盟。为了使企业得到健康长足的发展，就必须根据企业实际需要选择科学的合理的招聘渠道，为企业“请”来更为优秀的人才。
（二）企业管理层的全力支持从理想的角度来说，高层领导的支持，特别是以身作则能让大家有目共睹，并得到鼓舞。例如，在“两权分离方面”，高层领导能积极配合，支持企业发展阶段战略的需要，让出管理权等。如果没有高层的大力支持，企业管理层改革将受到极大的阻力，也很难达到预想的效果。而对现有的“招聘规则”包含的人为因素过多，改变其不合理之处已迫在眉睫，只有让新的管理层而非企业的创业者来对企业进行管理，才能够从招聘的源头保证人才的质量，企业的整体水平才能在行业市场中保持一定的竞争力，企业才能向其繁荣的成熟期发展。因此，招聘状况的根本改变特别需要企业高层管理者的支持。
[1]廖泉文。招聘与录用[m].北京：中国人民大学出版社，20xx.
[3]张苡．sg公司招聘渠道有效性的研究[d]．上海：上海交通大学，20xx.
浅谈人力资源战略规划论文【】
人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。"战略"一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。
人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种：首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。
（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。
（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。
（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。
（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。
（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。
（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。
（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。
利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。
人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。
人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。
人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。
在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。
综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势。
浅谈人力资源战略规划论文
高校的实力决定其地位，而实力在很大程度上是取决于高校所拥有的人才的数量和质量，高校人才的教学和科研能力直接影响高校实力。一所高校拥有的名师越多，其影响度就越高，越能吸引更多的人才。因此从某种意义上讲，人才决定着高校的地位。随着社会的不断发展，很多传统的评价方法已经不能适应评价高校的综合实力了。因此，建立高校人力资源会计体系，有助于更好的评价高校综合实力，掌握高校人力资源的相关信息。高校人力资源会计的出现，为高校管理层更好了解高校人力资源信息，关注人才的管理和合理使用，即可以提高高校人才的利用率，也可以达到调动人才工作积极性的目的，可谓一举两得。
高校生存和发展得依靠人才，高校在发展中应该考虑最重要的问题是如何发挥人才的最大效益。在高校建立人力资源会计，可以最大限度上发挥人才的作用，有效掌握人才在各学院、各个专业之间的配置情况，促进相关专业之间人才的资源共享。当前，高校人才流动频繁，如何留住人才成为高校管理层最重要的问题。通过人力资源会计可以很好的反映人员进出对高校带来的影响，更好的评价人才引进带来的收益和人才流出带来的损失，更好的僚机职工整体的水平，可以让高校管理层更好的制定管理政策，创造有利于人才健康成长的良好氛围。高校管理层只有重视人才资源的使用、开发和管理，才能提高人力资源管理，提高人才的利用率，避免人才的'浪费和流失。
最大限度的发挥高校人才资源的优势，是高校领导必须重视和研究的问题。把高校人才最为一种资源来开发、利用以及管理，就要把人才资源成本和价值进行确认、计量和分析。高校人力资源会计如果可以满足这一要求，就可以确实掌握人力资源的开发和利用，确定人力资源的投资方向，提高人力资源内部管理的水平，而且还可以确实反映高校人力资源的变动情况，减少因为人才流失而带来的巨大损失，调动教师工作的积极性，提高人才的使用率。
高素质的人才队伍是高校不断发展的保障。因此，高校从全国各地引进优秀的人才为高校服务，是符合当前高校资金运作的战略方向的。即要解决问题，又要控制好成本。比如：确认人才带来收益的会计期间等等。纵观国外办学成功的高校，在会计报表中可以发现有值得我们学习和借鉴的地方，比如：人才资源的运用、开发和流动情况可以在会计报表中清晰明确的反映出来。但是，我国大多数高校的财务报表都没有体现人力资源的相关信息，高校会计信息失真严重。因此，高校财务核算已经成为高校人力资源会计的重中之重。
人力资源战略规划的目的特征及效用论文
摘要：人力资源战略规划是管理主体基于组织战略需要，在人力资源管理层面的战略布局与筹划。人力资源战略规划不仅是一种战略性的规划，更是对人力资源管理系统未来的一种谋划。人力资源战略规划有着很强的目的性、较强的前瞻性、易操作性和可控性，更有着可评估性。人力资源战略规划是人力资源管理的前提与基础，是人力资源管理科学化之必须，更是人力资源管理竞争力的重要组成。
关键词：人力资源；战略规划；旨归；效用
人力资源战略规划是人力资源管理的一项重要工作，它是人力资源管理得以有序进行的前提，更是人力资源管理有力推动组织发展的战略保障。它的诞生有着漫长的历程，而人们对其的认知也经历了由感性上升到理性的过程。实际上，人力资源战略规划是人力资源管理实践的产物，更是其理论升华的结晶。随着人力资源管理实践的不断深化，人力资源战略规划在理论层面得以广泛普及，在实践层面得以广泛应用。当下“在哲学视角下全面地探析人力资源管理的本质，探寻人力资源管理的内部规律成为时代的迫求。”基于此，我们对人力资源战略规划内在规律的探知也成为一种必然。特别是新世纪以来，随着组织内外环境的不断改变，人力资源管理发生着革命性的变革，而管理主体对人力资源战略规划的审视与解读也变得越发重要。
（ 一） 人力资源战略规划是管理主体在人力资源管理层面的战略布局与筹划
人力资源战略规划实质上就是一种谋划，它是管理主体基于组织战略需要，在人力资源管理层面的战略布局与筹划。
人力资源战略规划与同企业的其它职能规划一样，它是组织战略规划的组成部分。（ 见图1）
人力资源战略规划是组织发展战略在“人”的层面上的全方位考量。同时，人力资源战略规划建构在错综复杂的社会环境之中，对实践环境的透析成为重要的环节。事实上，人力资源战略规划面临着两个层面的场域，即系统内部环境与系统外部环境。前者是对人力资源内部构成要素的概述，后者则是对人力资源系统外所有环境的总称。人力资源战略规划既要考究过去的管理历程，又要考量当下所处复杂的内外环境，在此基础上，它更重要的'是谋划人力资源的未来。当然，人力资源战略规划是基于历史与现状考量的结果，是对未来组织发展的一种有目的性筹划，而绝非是一种预知或预测。
人力资源战略规划有着丰富的内涵，其中，管理主体是指具体从事人力资源战略规划制定及管理的人，管理的客体是指人力资源战略规划的对象即人力资源管理体系及事务。实际上，管理主体在制定与管理人力资源战略规划时往往还需要借助某些介体，而这些介体是指有助于人力资源战略规划制定及管理的工具和方法。人力资源战略规划作为理论成果对人力资源管理有着全面的指导。人力资源战略规划的科学性直接地影响了其应用于人力资源管理实践的切实可行性。
（二）人力资源战略规划是一种战略性的规划
人力资源战略规划在内在层面上是一种战略性的规划，它是基于人力资源管理战略的需要而进行的规划。由此，它绝非有着战略与规划的分野，在人力资源场域下，战略与规划有着共同的旨归。战略意义上的规划是一般意义规划的升华，更是其高级阶段。人力资源战略规划它是迎合了组织战略发展的需要，它是组织战略发展的重要组成与延伸。人力资源战略规划是管理主体从宏观层面出发对人力资源全面反思与审视的结果。此外，从时间维度上考察，人力资源战略规划侧重于长期的谋划，它有着较长的时间间隔，而不是追求于短暂性的计划。人力资源战略规划的长期性直接地影响了其建构的长期性，更关系到它在某段时间内的稳定性。
（三）人力资源战略规划是对人力资源管理系统未来的一种谋划人力资源战略规划是对人力资源管理系统未来的一种谋划。
人力资源战略规划贯穿于人力资源管理系统的全部，它渗透到人力资源内部系统与外部系统两个层面。事实上，人力资源战略规划本身也是一个复杂的系统，传统意义上，基于人力资源管理具体职能的迥异，它又被人为地划分为各个子系统的战略规划，如： 招聘规划、培训规划、绩效考核规划等。现在看来，这种对人力资源战略规划直线职能式的分割存在很大的弊端。人力资源战略规划作为一个系统其本身有着很强的整体性和统一性，而人为地割裂势必造成人力资源战略规划的肢解，更会造成人力资源战略规划系统性之丧失。可见，以往直线职能式的建构范式与人力资源战略规划的系统性大相背离。管理主体应当遵循人力资源管理的内在规律，应当将人力资源战略规划作为一个系统来看待。
人力资源管理战略规划有着诸多特征，恰恰是这些鲜明的特点使其成为人力资源管理的一项重要职能。
（一）人力资源战略规划有着很强的目的性
人力资源战略规划是人力资源管理的一项重要职能，它更是组织战略发展的一项重要部署。可见，人力资源战略规划有着很强的目的性，它是人力资源管理的细化，它承担了满足组织战略规划在人的层面上的谋划需求。实然，人力资源战略规划是组织战略规划的展呈，它的使命是为了人力资源管理的科学化运营，更是为了组织战略规划的具体贯彻与执行。
（二）人力资源战略规划有着较强的前瞻性
前瞻性是人力资源战略规划的生命所在，更是其意义所在。它通过对人力资源历史过程性的考察及对所处复杂环境的透析，强调对未来不确定性的评估与判断。由于建构在大量客观事实的基础之上，这种评估与判断也有着极强的客观性，它不同于主观层面的臆测与推断。人力资源战略规划的前瞻性特征适应了人力资源管理科学化发展的需要，更对其有着指导性作用。
（三）人力资源战略规划有着易操作性和可控性
人力资源战略规划作为一种谋划，对于管理主体而言它属于可操作与可控的。可操作性是人力资源战略规划的内在必然，基于人力资源战略规划是人力资源管理的专项职能支撑，它的易操作性才能使得管理主体全面地把握其内在的精髓，进而才能够被贯彻执行。否则，抽象性的人力资源战略规划必被束之高阁。此外，人力资源战略规划的可控性是指对人力资源管理的谋划是可控的，它强调对其过程的可控性，而绝非是指人力资源管理结果的可控性，人力资源战略规划的可控性更多地在指人力资源战略规划的可调整性。
（四）人力资源战略规划有着可评估性的特征
可评估是人力资源战略规划的又一突出特征，它是指对人力资源战略规划执行过程及结果的评估。实际上，人力资源战略规划评估是对谋划本身的一种检测与考量，更是对战略规划本身的一种全面反思。可评估性促使人力资源战略规划有着极强的生命力，从而使得人力资源管理趋向于更加科学和规范。实际上，人力资源战略规划的四个特征之间，也相互联系相互影响。很强的目的性必然使得人力资源战略规划具有易操作性和可控性，前瞻性的特征又使得人力资源战略规划具有可评估性。
（一）人力资源战略规划是人力资源管理的前提与基础
人力资源管理的战略规划是人力资源管理的起点和重点，因此，人力资源管理的首要工作即是人力资源战略规划，基于人力资源战略规划对未来不确定性的评估与判断，它对人力资源管理的各项工作有着宏观层面的指导。人力资源管理的正常运营及有序进行离不开战略规划的指引，事实上，只有在战略规划指导下的人力资源管理才能够满足当代组织发展的需要，离开了人力资源战略规划人力资源管理必将变得无序及无效。实然，人力资源管理的整个实践活动皆建构在人力资源战略规划的基础之上，只不过管理主体在管理实践中基于现实的需要对人力资源战略规划做出适当地调整。不难看出，人力资源管理实践未动，战略规划先行。此外，人力资源战略规划又是人力资源管理的基础，基于企业整体经营战略的人力资源战略规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。
（二）人力资源战略规划是人力资源管理科学化之必须
科学化是人力资源管理的内在追求与发展趋势，而人力资源管理科学化则应然要求人力资源的战略规划。
1.人力资源管理的科学化必然要求规范化。规范化是人力资源管理科学化的基础，人力资源管理只有建构在规范化的基础上才能够彰显出科学化。当然，人力资源管理的规范化是指人力资源管理的过程、流程等有序化和标准统一化。由于人力资源战略规划是人力资源管理规范化的起点，它的出现使得人力资源管理的全部活动在一定框架内有序进行。此外，人力资源战略规划又对管理实践进行着理论的指导，基于此，人力资源战略规划承担了人力资源管理科学化的首要重任，它的效用自然体现在人力资源管理科学化进程之必须。
2.人力资源管理的科学化必然要求系统化。系统化则要求管理主体要将人力资源管理视为一个系统，人力资源管理的系统化必然要求对人力资源进行前瞻性谋划，也必然诉求对其历史进程的考察，对其所处环境的分析，也必然诉求对人力资源管理系统的未来进行评估与判断。由此，这必然诉求于人力资源的战略规划。可见，人力资源管理的科学化必然要求规范化及系统化，而人力资源管理的规范化和系统化又诉求于人力资源的战略规划，为此，人力资源战略规划是人力资源管理科学化之必须。
（三）人力资源战略规划是人力资源管理竞争力的重要组成
人力资源管理的竞争力是提升人力资源管理因素的合力，而人力资源战略规划则在这个合力中占据着重要的份量。人力资源战略规划是人力资源管理的前提与基础，它的科学、先进与否直接影响着人力资源管理竞争力的大小。具有强大竞争力的人力资源管理系统必然诉求于对未来的谋划，其必然诉求于在战略规划层面的超群领先。在人力资源战略规划的指引下，管理主体变得更加自信，管理实践也变得更加有效。实际上，“人力资源战略规划可以把企业的人力资源管理活动与整个企业联系起来，使人力资源管理活动成为企业的一个有机组成。”它作为人力资源管理竞争力的重要组成，为人力资源管理提供了持续的竞争优势。
综上所述，基于管理实践的需要，人力资源战略规划在管理的实践活动中发挥着重要的作用。管理主体对人力资源战略规划旨归的审视与把握极大地促使了管理实践的深化，同时，也全面地促进了管理理论的升华。为此，人力资源战略规划是人力资源管理的逻辑起点，更是人力资源管理在宏观层面的一种前瞻性指导。
会展人力资源战略管理浅议的人力资源论文
战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能，将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。
许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。
电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。该公司明确规定了7条公司目标：
*利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。
*客户：生产出满足客户需要的产品。
*兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性，
*增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。
*员工：与公司员工分享共同创造的成功;按照员工的绩效提供工作保障;承认个人成就;帮助员工从工作中获得满足感和成就感。
*管理：促进主动性和创造性;允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。
*公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。
这些目标发展成为“人力资源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下几方面：
*信任员工;充分自由。
*尊重和尊严;个人的尊重。
*认同;成就感;参与性。
*保障;持久;员工发展。
*保险;解除个人烦恼。
*利润的分享和责任的分担;互助。
*目标管理(非直接管理);分权制度。
*非正式化;称呼名字;开放式交流。
*错误是学习的机会。
浅析人力资源管理战略与管理方法论文
网络经济是以信息技术为核心、建立在网络基础上的经济形态。网络经济是随着信息技术产业的兴盛而发展壮大的，传统经济部门和传统产业的革新也促进了网络经济时代的发展。网络经济时代并非是完全脱离传统经济的，而是建立在传统经济之上、优化企业创新发展的经济形态。网络经济是国民、企业经济信息化的综合体现，企业将信息资源进行整合，通过信息技术和网络技术开展商务活动，让企业管理步入信息化，依托网络实现经济，因此，网络经济有效推动了传统企业经营管理模式的改革与发展。
2.1网络经济对工作方式的影响。
网络经济时代的到来给企业的工作方式带来了前所未有的变化。传统的企业组织结构决定了企业内部的竞争力，一成不变的企业结构和企业工作方式导致企业内部的人力资源失去工作竞争意识，网络经济注重对信息技术人才的开发和利用，迫使人才在激烈的竞争下及时学习最先进的技术知识，掌握时代前沿的信息技术，提升工作效率。此外，网络经济时代对于互联网的应用，实现了远程办公、信息技术办公、办公结果实时监控的工作需求，电视会议、电子文档合作等信息技术的应用，使员工的工作氛围变得更加轻松，也为提高员工的工作灵活性提供了便利。
人力资源管理对于企业的发展起着决定性作用，网络经济时代下，企业人才逐渐暴露出技术不足、创新意识不强的问题。只有选择有利于企业发展的人才才是企业资源人力资源管理工作良好开展的基本条件。网络经济的到来，促使企业人力资源管理必须注重信息人才地选拔和利用，对企业内部员工进行定期的网络经济相关知识和技术地培训，并以激励的方式提高其工作能力，用科学管理的手段开展人力资源管理工作。想要保证企业在网络经济时代中持续稳定发展，就要全面提高人力资源管理水平，运用科学的管理技术，实现良好的管理效率。
网络经济时代对企业人力资源管理优化提出了迫切的改革需求，那么企业就要多维度考量，从各方面优化企业管理，比如，树立人本观念，制定网络经济时代人力资源新标准，提高人才自我竞争意识和危机感，提升管理人员的管理水平。
3.1树立人本观念，顺应新的工作方式。
传统企业人力资源管理中，通常是以企业规章制度进行强行约束，这种方式不利于良好习惯和工作兴趣的养成。因此，优化企业人力资源管理，要以培养人力资源的综合素质为管理目的，建立以人为本的人力资源管理模式，注重资源的开发与应用，让人力资源形成自我管理意识，加强培训力度，提高网络经济发展中需要具备的新知识和新能力，并提升人力资源在网络经理时代的工作适应能力。
3.2.1制定网络经济时代人力资源新标准随着网络经济时代的到来，传统人力资源管理标准已无法适应网络经济时代的发展需求，因此，企业应优化人力资源管理新标准，为具体的管理工作实施提供指导依据和有力保障。新标准包括：企业的网络技术部门人员要掌握最先进的网络技术;人力资源管理者必须具备人才开发意识和开发能力，提高组织和管理能力;企业的所有工作人员务必掌握网络经济相关的应用技术和应用知识，在各自工作领域中提高创新意识和业务水平。
3.2.2提高人才自我竞争意识和危机感企业人力资源管理要对企业人员的工作进行合理地规划，对企业发展来说，员工的自我竞争意识和危机感的形成可以有效促进其工作效率。因此，作为企业资源的管理者，要通过一定的管理手段培养员工的竞争意识，通过评比的方式让员工和员工之间存在一定的竞争关系，提高员工的竞争意识和危机意识，保持企业的人才竞争力。
人力资源管理部门的工作内容是人才招聘和人才管理，因此，提高管理人员的综合素质和管理水平是企业人才招聘和管理的先决条件，为此，企业要加强对人力资源管理者的考核，使其具备网络经济时代的管理能力，并在具体招聘和管理工作中，选拔并培养网络经济时代的工作精英，这也是整个企业良好发展的必然条件。
4结语。
优化企业人力资源管理既是网络经济时代的需求，也是加强企业竞争力的有效途径。本文结合网络经济的概念，对网络经济时代企业人力资源管理存在的问题进行探究和分析，并提出相应的有效管理措施。网络经济的到来对企业来说既是挑战，也是机遇，如何在网络经济时代优化企业人力资源管理，成为当今企业管理者重要的研究课题。
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企业发展战略与人力资源战略的关系研究论文
：企业发展战略是为了实现企业可持续性发展而制定的具有整体性、全局性和前瞻性的战略措施，对企业其他战略具有统帅作用。企业人力资源管理是企业保持持续竞争力的重要工具，是为企业战略目标服务的，因此在发展过程中，需要针对不同企业战略来选择适宜的人力资源战略，从而更好地推动企业的健康、持续发展。
1.为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持
企业的健康发展离不开优秀的人才，优秀人才通过贡献自己的智能、技术和创新意识，促进企业的发展。因此，企业在发展过程中需要不断引进优秀的人才，为企业注入新的活力。企业长远发展战略的实施，需要企业员工上下齐心，形成良好的凝聚力，各种类型的人才需要去承担和执行企业制度的战略规划和方案，而企业人力资源战略则可以通过对企业人力资源进行整合，从而使企业人力资源能够更好地与企业的发展需要相适应。
2.优化人力资源配置，提高人力资源的利用效率
目前，企业的竞争归根结底是人才的竞争，可以说哪个企业拥有优秀的人才队伍，就会在激烈的竞争中占据优势。在当前经济全球化趋势下，区域之间在技术、产品和投资政策等方面不断同化，资源共享已成为必然的发展趋势，在这种情况下，人力资源具有不易被模仿性，这也使企业之间的竞争就只剩下人才的竞争。因此，在企业发展战略实施过程中，需要加快人力资源配置的优化，更好地提高人力资源的利用效率。
3.促进企业文化的传播
企业文化只有承载在人身上，才能更好地发挥出重要价值，因此企业文化的传播离不开人力资源。
1.企业稳定发展战略的人力资源战略
当企业发展越来越成熟时，企业为了有效地保持现有的资源配置和经营状况，在经营上普遍会采用稳定发展战略，以便于更好地维护目前的经营状况。在稳定发展战略下，企业人力资源战略也会采取相对稳定的`战略，有效地保证人员配置的稳定性，减少人员流动。在稳定发展战略下，企业规模、员工薪酬结构和薪酬水平通常都不会发生大的变化，选择相对稳定的人力资源发展战略有利于人员的稳定性，没有大规模裁员或是调整情况发生，会减少员工的恐慌感，员工离职率也会处于较低水平。但这种人力资源发展战略持续较长时间时，企业内部员工过于求稳，会使部分员工对前景产生担忧;同时，员工晋升和发展机会十分有限，在这种情况下，一些具有较强进取心的员工则会选择离职。此时的人力资源战略需要做好适应的调整，采取积极的措施来留住企业的核心员工，在企业人力资源战略调整过程中，可以从留人的角度来进行考虑，对于一些重要岗位的员工，为了留住这部分人才，制定的薪酬待遇需要具有市场竞争力。而普通员工的薪酬、福利等可以与市场平均水平保持一致。
经济增长下人力资源开发战略的研究论文
近几年，人力资源的开发已成为推动经济增长的主要动力。联合国总署在人力资源的开发报告中表示，全世界各国国民生产总值的提升主要依托的是人力资源，只有一小部分是依托国土资源。事实证明每个国家的经济发展都需要人力资源提供支撑。在21世纪经济、科技、军事、航空航天等领域竞争激烈的背景下，我国作为人力资源极为丰富的大国，更应重视其发展。本文通过对人力资源开发战略的研究，目的是使我国经济在人力资源提供可靠保障的基础上得到更快更稳定的发展。
经济发展对人力资源素质、就业率的需求越来越大，而人力资源的开发力度并没有跟得上时代需求。比如，人力资源素质低的情况。据调查我国人力资源总数占人口总数的一半以上，居世界首位。而人力资源中文盲总数占了世界文盲总数的四分之一，这大大降低了我国人力资源的利用率。企业是作为我国经济发展的基础单位，其管理人员接受教育的平均年限仅为十一年。这就表明有一大部分的企业管理者没有受到过高等教育，其原因是我国教育投资难以维持庞大的人口总数。又由于我国生产力的限制，生产技术、工艺、使用设备以及人员管理办法等缺陷，始终拉扯着生产劳动的效率。而应该为生产技术、工艺、使用设备等缺陷做出重要贡献的技术人员竟然有将近一半的工作任务不处于饱满状态，这很大程度上造成了人力资源的'技术性浪费，使得生产力因科技发展缓慢而处于劳动效率低下的状态，这严重影响了我国经济发展的前景。
21以科教兴国为意志
根据我国的基本国情，人力资源开发必须走出一条符合我国发展特色的道路。然而这一道路是需要全社会的共同努力才能实现的。首先，我们要做的就是把科学教育作为保证经济发展快速增长的前提，让全体社会成员达成共识形成思维意志。其次，根据我国的经济情况，还要对人口增长的速度进行控制，使人力资源的开发道路求质不求量。作为其开发过程中起关键作用的教育，要使其开发产物科技切实地应用到生产力之中，为我国经济增长下的人力资源建设提供行动的方向。
22以投身教育事业为基础
人口增长快是人力资源教育投资不足的原因。在经济全球化进程逐渐加快的今天，人口众多已经不是我国人力资源的优势，反而在很大程度上阻碍了人力资源的建设。这是因为劳动力各方面素质适应不了经济发展的需求，又因其素质不高的劳动力人口又多，这在一定程度上拖慢了经济发展速度。要想解决这一问题，必须从教育入手。提高我国人力资源的教育内涵可借鉴发达国家的成功经验，并结合自身实际进行开发。具体措施为增加政府从最基本的基础教育开始增加投资力度，使人力资源中占大部分的未来劳动力具有较高素质。不光政府的教育投资力度需要提升，社会各界的办学形式更是要遍地开花。集全社会的力量大力发展教育建设，让更多的适龄儿童走入校门。从而使我国的教育经费占国民生产总值的比重逐渐与发达国家持平。对于已经在早年教育中落下的成年劳动力，可通过各种形式的职业培训来实现，进而全面提高我国人力资源劳动力的素质。
23以提供就业机会为手段
劳动力大量失业不仅会拉慢社会经济发展的脚步，还会对社会秩序造成严重的影响。要解决人员失业问题可以通过提供大量的就业机会来解决。扩大劳动力的需求可以减少人力资源空缺，有效提升人力资源的利用效率。具体措施为调整产业结构发展第三产业，像旅游业、服务业以及商业等第三产业都会提供大量的就业岗位，使闲置的劳动力得到就业机会。再有就是实行就业培训制度，使培训、就业分开来实现。具体就是走从开始的待业到培训到实现就业这一路线，使闲置的劳动力“动起来”。还可以通过企业与劳动力“双向选择”的方式，增加人力资源的配置方式从而提升利用率。除了对劳动力就业采取提供岗位的方式外，人力资源中技术人员的利用情况不足也是导致其开发失效的原因。对那些具有较强研究能力与创造能力的技术型人才，要为其提供能发挥其作用的岗位，使其研发出具有高新技术的生产力设备以实现自身价值。这样一来绝大多数的劳动者就都能投入到经济发展的建设中去，从而使我国的经济发展实现稳态增长。
总之，如今世界各领域竞争激烈，加强人力资源的开发有利于实现经济的稳定发展。然而我国的人力资源储备虽说丰富但却不能为现今的经济发展需求提供有力的保证，这是人力资源跟不上发展速度的体现。所以，我国人力资源的开发是当务之急，笔者研究出了一系列实施战略，旨在为开发人力资源方式提出切实的建议。具体内容为建立科教兴国的人力资源开发的思维意识、扩大人力资源的教育投资以及提供劳动人员、技术类人员更多的就业机会。人力资源开发只有在思维、教育、就业等方面提高的基础上，才能有效促进中国社会经济长期稳定地发展。
人力资源战略规划的表述
人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。下面是应届毕业生小编为您收集整理的人力资源战略的表述，不懂的朋友们可以看看!
许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容划分成七个子规划，即外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解聘规划、职业生涯规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划。
几乎所有学者在划分时都列出了人员补充规划和晋升规划，他们认为晋升也是一种补充，只不过补充源在内部，因此，补充规划主要是指补充源在外部的`规划。一种规划包含了另一种规划，而两者又并列出现在同一级别，这样的划分明显不合理。有的学者也有类似想法，单独列出了补充源在外部的规划，称其为人力资源招聘任用规划(赵曙明，2002)，并认为其包含了招募规划、甄选规划和配置规划三个子规划。外部人员补充规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。
在组织内部，人员也要有计划地流动，这种流动包括晋升、调动、降职。几乎所有学者将晋升一类流动单列为晋升规划，研究颇多。绝大多数学者也单独列出了调动一类的规划，但命名上和内容上有所区别，如在称呼上有人员分配规划、人员调配规划、配备规划等，内容上也有一定区别。很少有学者讨论降职一类流动，因其实用性较小，几乎无人将其单独列出。但是这些均属于组织内部流动，并且各自的重要性因组织而不同，所以有必要考虑到这一系列的流动人力资源战略的表述人力资源战略的表述。作者将晋升、调动、降职等归为一类，称其称为内部人员流动规划。内部人员流动规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。
除上两类流动外，还有第三类流动，即人员从组织内部流出。退休可以准确预测，解聘主动权掌握在组织手中，因此，这类流动较少受到重视，也仅有部分学者将其列为规划的内容之一。但是，作为人员流动的必要部分，应该将其列入规划。并且，通过科学的设计和安排，可以为企业建立起淘汰退出机制。退休解聘规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更优、更合理的规划。
在确定未来哪些人员将在组织中工作后，要考虑如何更有效地使用这些人力资源。无论是为了有计划地使用人力资源，还是为了增加人力资源价值，都应该关心员工的未来发展!。制定职业生涯规划，一方面是支持员工成长，另一方面是指导员工成长。职业生涯规划已成为人力资源战略规划的重要组成部分，几乎所有的学者都提到了这项内容。职业生涯规划是指，组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织系统安排内部员工职业发展的规划。
在明确职业发展方向后，组织应根据组织和个人发展需要制定一系列的培训开发计划，开发人力资源潜能。培训开发是人力资源管理的一项必要工作，所以学者们无一例外地将其列入规划系统。培训开发的目的是提高员工能力以适应未来工作，因此要根据组织的发展战略设计，同时还要考虑到员工的个人需要。培训开发规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。
无论是为了稳定员工队伍，还是为了提高员工工作绩效，物质和精神两方面的作用是不可忽视的。物质是精神的基础，只有当物质手段达到一定标准后，精神手段才能发挥作用。因此，绝大多数学者都将薪酬激励规划列为子规划，但是在名称上和内容上又有所不同，如名称方面有薪酬激励规划、工资规划和薪酬福利规划等，其包含的内容和重点自然各不相同。薪酬激励规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划。
在一定物质基础上，精神手段往往发挥着物质手段无法比拟的作用。人的精神世界非常丰富，一个信仰会影响一生，一个念头会导致一个行为人力资源战略的表述人力资源。如果能在精神层面上引导员工、激励员工，就可挖掘出巨大的人力资源潜能。很可惜，至今没有一个学者将组织文化作为一项子规划大多数学者认为，组织文化不属于人力资源管理的范畴，自然不会在与人力资源相关的规划中提及。但是，人力资源管理研究的对象是人，组织文化研究的对象也是人，两者有着天然的密切联系。组织文化重要地影响着人的态度和行为，人力资源管理的目的是引导人的态度、改善人的行为，可见，一个好的组织文化有利于实现人力资源管理的目的。因此，将组织文化列入人力资源战略规划的范畴非常必要。组织文化规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源的规划。
人力资源外包的战略价值
战略外包是一种管理策略，是指企业从战略的角度出发，将一些非核心的或者成本处于劣势的业务，转移到企业之外，使企业将有限的资源使用在那些期望取得长期成功，能够创造出独特价值，或者能使企业成为行业领先者的核心业务领域。战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，引进和利用外部资源，帮助企业提高核心竞争力的有效手段。战略外包不仅是企业业务流程和管理范围的重新调整，而且是企业价值链中关键环节的重新组合。它是社会生产进一步细化，竞争加剧的产物，外包的实质是实现智力资源、服务资源、市场资源和信息资源的共享和优化配置，其核心是提高企业整体生产效率，以达到增加赢利的目的。一个完整的外包决策包括外包业务选择、外包方案评估、外包合同管理和外包服务的监控等阶段。
企业采用战略外包这一策略的优点主要是：
2.通过外包以较低的成本获得更好的产品，降低企业一部分业务的成本；
3.可以使企业避免因过度的前后整合带来的对产业涉足讨深的经营风险。
一般地说，战略外包主要有以下模式：
1.生产外包。最早出现的生产外包就是劳动密集型产业生产部分的外包。
2.销售外包。它有两种形式：一是销售代理，二是特许经营。现在许多企业用招募代理经销商的方式构建销售渠道。
3.脑力资源外包。主要包括研发外包、咨询外包和培训外包。企业可以将技术项目、咨询、策划和培训等工作委托给相应的专业机构来完成，借助企业外部脑力资源为本企业服务。
4.管理外包。企业将一部分管理职能交给外部专业公司来进行，比较常见的有财务管理、后勤管理、办公行政管理、人力资源管理等。企业节省了管理方面的开支，从繁杂的日常管理中解脱出来，专注于创造利润的部分，从而确保了市场优蛰。
5.物流外包。物流外包也叫第三方物流，物流代理企业将一切的物流活动交给专业的物流公司来完成。
6.客户关系外包。企业可以把那些并非核心业务活动或不能以较低成本自行处理的客户业务交给外包商加以管理，形成客户关系外包。此外还有it应用服务外包等。
人力资源外包的战略价值
对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。
十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。
毋庸讳言，这场人力资源管理理念、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。
然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑以下一些重要问题：
如何用系统化的思维建立人力资源管理体系?
对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源管理的价值所在，人力资源部门离“战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。
更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-hr在人力资源管理中的广泛应用，企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开始蔓延。
企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
单个的人力资源职能(比如招聘、培训等)或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统(此处不是指e-hr系统)是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。
包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。
包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析(workforceanalytics)来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。
人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。
而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。
如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面;而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。
问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。
一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。
事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构(既懂人力资源管理，又了解业务需求)的“通才(hrgeneralist)”;而从事战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才(hrspecialist)”。
新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。
在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包(humanresourcesoutsourcing，简称hro)概念开始受到企业的广泛关注。
人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。
著名研究机构yankeegroup的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。
事实上，人力资源外包(hro)是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：
3、人力资源业务流程外包(hrbusinessprocessoutsourcing，hrbpo)。
人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的hr业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责(管理仍旧由企业自身的hr部门负责)。人力资源事务处理服务主要涉及：
1、薪资计算与发放。
2、保险福利计算与缴纳。
3、员工档案托管。
4、人员派遣。
人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。
在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国adp(automaticdataprocessing)公司在人力资源事务外包(其中主要是薪资计算与发放)这块业务上，已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。
而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广;但些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包;还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务(但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司);此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。
由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，fesco(外企服务集团)、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。
由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。
事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的形式(而非参与管理与执行)帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：
3、组织再造。
5、职位、绩效、薪酬体系设计。
6、员工保留计划。
7、e-hr规划、选型与实施监理。
人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：hewitt(翰威特)就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商exult而将hrbpo逐渐发展成为该公司新的业务增长点。
在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。
一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其hrbpo业务在中国却几乎毫无斩获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。
由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。
人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性hr职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。
与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的hr流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-hr系统来运作。
1、薪资管理。
2、奖金与福利管理。
3、绩效管理。
4、招聘管理。
5、培训管理。
人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。
需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。
一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。
在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成?力资源管理的战略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点，预计到2008年，这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。
在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员成本以及传统的“拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转，企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。
但是，我们也必须意识到，人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少，传统的保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的成本决策，也不应是一场企业内部利益均衡的博弈，而应是一个基于企业价值最大化的战略决策。
事实上，不同的企业考虑将人力资源工作外包的原因往往是有所差别的，但一般而言，企业总是希望通过外包来实现如下一些主要的业务目标：
3、共享服务与流程整合。
企业决定进行人力资源外包的最关键的因素，是要通过外包使得企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。
无论什么性质的企业，在人力资源管理过程中都会感觉到，有许多更重要的工作需要投入足够的时间与经过良好训练的管理者，而不是将这些宝贵的时间与稀缺的管理资源花费在基础的人事、薪酬、福利等事务处理上。
事实上，技术性人力资源管理往往并不能直接为企业创造人力资本竞争优势。例如：如果没有合理的福利计划，企业为员工支付的福利费用将不能发挥对人力资本的投资增值作用，而成为一项巨大的成本开支;同样，如果企业没有制定一套好的职业发展体系，则员工的保留将会变得困难。
人力资源事务处理工作的目标是比较清晰的，其结果也是很容易被直接评估的，但却往往是最耗费时间与管理资源的。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势，较早实现成功转型的一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，因此，在企业受到hr雇员编制限制或通过自身的努力很难顺利完成这些工作时，考虑人力资源外包将是一种明智的选择。
人力资源战略规划方案
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。
通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。
内部环境包括：1。企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2。企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3。企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4。非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。
外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。
（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。
（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。
规划流程：
制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
结合案例，进行分析：
多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比kfc、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。dmq工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。
随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。dmq不如kfc之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。
人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。
s：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。
w：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。
o：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的'蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。
t：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有1家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。
总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
【参考文献】。
[2]张德。人力资源开发与管理（第二版）[m]。北京：清华大学出版社，20xx。
[3]彭剑锋。人力资源管理概论[m]。上海：复旦大学出版社，20xx。
人力资源外包的战略价值
摘要：企业的人力资源管理水平与组织的核心能力息息相关,而人力资源外包是组织管理创新需求的必然产物，其逐渐成为中小企业适应内外部变化的战略选择。但在实行过程中不可避免的会出现风险。本文通过对人力资源外包现状进行分析，探讨了中小企业人力资源外包面临的风险及规避问题。
在21世纪，企业面临的是一个复杂多变的环境，企业的经营活动肯定会受到许多因素的影响，如政策、法规、金融、技术等，这些因素给企业带来了多种风险，要解决风险离不开专业人士的服务。对于中小企业来说，大多正处于成长时期，由于企业规模较小、发展历史短、资金不足、抗风险能力较弱，企业往往会在核心能力的培养和核心业务的发展上投入大量资源和精力，无暇顾及人力资源管理职能的构建，致使许多中小企业的人力资源管理机构不健全，其人力资源管理职能也处于非全、非专、非精的状况。[1]但是在现实中具有经验和能力的专业人力资源管理者在市场上是稀缺的。相对的，这样的人员的酬劳也是高昂的。笔者认为中小企业一般都没有经济实力雇佣这样的人员，但是如果通过外包，企业就可以在自己能承受的经济成本下享受到专业人员的高素质的服务而且雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易得多。同时还可以和外包的服务商之问形成资源共享的良好关系。正如美国著名管理大师德鲁克指出的:“在10年至15年之内,任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”
人力资源外包是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。将不具有竞争优势的管理功能或非核心职能交由其他专门公司去实施，从而获取专业化的人力资源服务,降低人力资源管理的成本,增强企业的核心竞争力。人力资源管理外包范围很广，渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
将人力资源管理外包出去，有利于人力资源管理部门从将大把时间和精力耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求,而人力资源管理外包正越来越显示出其重要意义:节约成本，企业的一部分成本是由人引起的,把一些琐碎的工作外包出去后,可以减少冗员；也有利于人力资源部门工作从低层次、重复性事务中“解脱”出来,而专注于比较重要的战略性工作；另外由于外包服务商对特定工作具有专业知识,擅长实际操作,会把这些工作完成得更好，人力资源管理外包是获得专业指导的一个有效途径。
我国中小企业大多处于资金积累期,多从事薄弱的传统产业或吸引力较弱的行业,资源获取和吸引力十分有限,实力相对薄弱。这种情况下,中小企业通过人力资源管理外包,借助“外力”引进智力资源。人力资源管理外包的出现,使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足,大幅度提高自身的人力资源管理水平,在人才市场上与大企业争夺资源,从而使人力资源外包方式成为提升自身竞争优势的重要途径。
人力资源管理外包是一种灵活的用人机制,简便的管理及较低的用人成本等众多优势,能很好地解决企业的短期用人需求及控制成本,但是人力资源管理外包并不是一本万利的事情，如不加强对外包的管理,将给企业带来一定的风险。
（一）外包服务商的选择风险。
选择合适的外包服务商,是外包过程中非常重要的一环。企业和服务商的关系不是简单的买卖关系,而是亲密的战略伙伴,二者必须在共同的目标下实现双赢。所以企业在选择外包服务商时要充分了解其经营业绩、社会声誉、发展状况等，经过系统地分析后再选择合适的服务伙伴。但由于目前人力资源管理咨询服务机构多数是近几年发展起来的,存在着从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等诸多问题。而且由于信息的不完全性和企业精力的有限，使得企业无法完全熟知其所选择的服务机构，这就会给企业带来错误选择的风险。此外，由于我国还没有健全的法律法规约束服务商的行为，容易出现违规经营的现象。因此鉴于信息的不对称和外包市场的不成熟两个方面的原因,企业在选择承包商时一定要慎重。
（二）企业文化相容性风险。
企业文化是企业的生命意义，也是企业的生命精髓，它是在人力资源管理工作中长期培养起来的并且有其自身的稳定性，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。人力资源外包是企业与服务机构的一种合作行为,由于企业与外包服务机构之间的企业文化存在着巨大差异，它们在合作过程中必然产生文化碰撞、磨合。外包服务机构若不能很好的适应、融合企业的文化氛围,会造成服务质量与效率的下降。除此之外,一些国外外包服务机构在政治、经济、文化和管理上的存在差异,也经常出现“水土不服”。当然这种适应还包括企业对外包服务的适应,如果双方企业文化冲突剧烈,将会影响企业对服务商设计方案的接受度以及方案执行的力度，最终会影响企业的效益。
（三）信息安全风险。
中小企业将人力资源管理业务外包给外部服务商，必然会有企业信息的透露，包括具有战略意义的规划，比如企业的经营理念、经营指标、经营方案、人员结构、人力资源管理现状、企业未来发展方向等。由于外包服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因,可能存在多种泄密的机会和途径。无论是有意或是无意,都可能导致企业的竞争对手获得这些信息,这些信息一旦被其竞争对手获得，企业将面临被竞争对手赶超甚至破产的命运。比如：薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。所以由于市场交易的信息不对称性，中小企业一般处于不利的位置，尤其当中小企业采用“核心业务”外包时，外包商会掌握很多有关公司的机密资料，如何对外包商进行约束和管理，使彼此相安无事是企业首先考虑的一个问题。
（四）外包后人员的监督与沟通问题。
人力资源外包必将导致各种利益的再分配,企业原来的职责分配、管理层、组织架构、员工职业发展规划势必发生不同程度的变化，部分员工可能面临转岗或失业的危险，难免遭到来自员工和人力资源部等各方面的阻力，可能给员工带来某种心理的不稳定性。因此员工容易产生各种顾虑和猜疑，从而直接或间接地影响到工作情绪，挫伤工作积极性，导致员工的流动率升高，使企业蒙受损失。所以企业领导层要做好员工的沟通工作，取得员工的理解和支持。
公众对人力资源管理外包决策的缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。另外沟通不仅仅局限于企业内部的员工，对外包服务商的人员沟通也十分重要。而且因为存在着信息安全风险，对外包人员的监督也不可轻视。要处理好企业内部员工与外包人员的沟通问题，否则将影响外包的效果。
（五）对企业核心能力的判断风险。
中小企业由于既没有财力,又缺乏经验,自身实力相对弱小等各原因,企业在很多方面都不具有竞争优势,因此正确判断企业的核心能力成为企业实施人力资源外包业务的关键。中小企业通过人力资源外包将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源咨询公司来经营,而企业集中精力于自身具有的核心能力业务上。但是如果企业不能很好的判断哪些是核心能力，不能真正做到“有所为，有所不为”，将会对企业的发展产生致命的影响。
（六）传统思想的束缚。
作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革,要使中小企业管理者认识到外包的重大作用十分必要。因为目前大多数中小企业管理者仍然受传统人力资源管理观念影响，不愿借助外脑或者没有看到人力资源管理外包的优势，还在犹豫不决甚至持否定态度。
他们对外包之下人力资源工作者何去何从抱有疑虑!在企业中容易产生外部人控制内部人的感觉，心生抵触情绪，不利于企业的发展。他们的态度不转变，中小企业的人力资源管理外包就很难得以真正实行。
虽然在实施人力资源管理外包存在一些风险，但只要采取合理的防范措施，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。因此中小企业在实施人力资源外包时,要对企业内部和外包商两方面进行综合考虑,那么外包无疑会给企业带来巨大的收益,而风险却可以降到最低。针对上述存在的问题,中小企业在人力资源外包实施的过程中应当注意以下几个方面：
（一）谨慎选择合适的外包服务商。
人力资源外包的目的就是尽可能地降低运营成本，所以，中小企业在选择外包商时就应充分考虑各方面情况，包括外包商的规模、实力、信誉及自身实际等。好的人力资源外包服务商对于项目的成败非常关键,企业在选择外包服务商的时候,要遵循一定的考察评估的流程,不能仅仅着眼于成本考虑,要根据本企业的规模、企业文化,外包项目的具体要求去选择。要进行对比,要与外包服务商进行充分、深入的交流,还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺,是否有实质性的投资投于软硬件的建设,是否具有丰富的操作经验,是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考虑。同时,外包企业还必须考虑是与单一的外包服务商进行合作,还是选择多家在各自领域内领先的公司分别进行合作。总的来说要注意几点：考虑服务的价格；注重服务商的信誉和质量；可以整合多个相对合适的外包商进行合作。
（二）建立长期合作关系，实施跨文化管理。
人力资源管理外包的实施常涉及到不同的企业,甚至不同国家企业之间的资源整合,常常面临着由于文化差异带来的摩擦和冲突,在实施跨文化管理时应强调形成目标一致的团队文化,建立起信任关系。对于优秀的外包服务商可以建立起长期的合作关系，这样有利于减少摩擦，促进工作的顺利开展。要培育开放的企业文化体系,既个性鲜明,又兼容并蓄,既规范稳定,又要不断完善发展。通过加大对外包员工的企业文化培训,通过相互接触、交流,使不同的企业文化相互吸收、渗透,最终融为一体。建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包下的企业文化和谐发展,人力资源管理健康有序。[4]企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。
（三）执行严格的合同机制。
（四）建立有效地监督和激励机制。
对外包商的监督和控制一定是必不可少的，要给予足够的重视。监控和评价外包服务商的工作进度和质量，以使其按协议要求不折不扣地办事，从而达到预期的目的。企业应该在最初与外包商签订合同时,就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准,包括各个阶段标准和最终成果标准,以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量,一旦发现问题及时解决,使企业业绩得到持续改进。在加强前期控制工作的基础上,中小企业要建立与外包商工作计划同步的监控体系和信息反馈体系。
发挥企业内部人员的监督作用。企业可以及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商,并配合、监督他们对存在的问题进行改进,提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。
（五）树立风险防范意识，建立风险预警管理系统。
在实施人力资源管理外包后，企业要对其全过程(即从合约的签订到解除)进行风险监控与管理，以便在风险出现后及时采取补救措施，最大限度地保护企业利益。
加强监控机制与风险预警体系的建设，时刻关注外包进程的变化,防患于未然。企业的人力资源经理应与外包商密切沟通,这样既有助于企业学习外包商专业的人力资源服务,又可以及时发现问题并加以解决,采取因地制宜的措施,弹性处理人力资源业务。在进行人力资源管理外包风险管理时，建立未雨绸缪的风险预警管理体系能使企业时刻关注外包进程的变化，实施外包风险的全过程动态管理。
（六）合理确定外包内容。
企业必须从全局出发,通过分析企业内部人力资源管理现状以及外部外包服务市场的发展情况,结合本企业的发展战略和实际需要,来决定哪些管理项目应该外包出去,哪些工作应该保留。作为企业的决策者首先不妨把每项功能细分成某些具体的活动,然后考虑每一项活动的战略意义；最后再确定哪些工作可以外包出去,哪些工作由企业自己来做,使企业在人力资源管理外包项目的选择上,真正做到全面分析、精心策划、“有所不为而后有所为”,力争达到最佳的管理效果。企业为确定是否需要外包，需收集内部详尽资料，分析外包是否具有成本优势，区分核心业务和非核心业务，合理确定外包内容，谨防泄露企业机密。确定哪些人力资源管理的内容适合外包，是判断外包行为成功与否的基础。通常对于企业来说安全性是首要考虑,同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。此外,外包的项目应做动态调整。随着时间的推移,越来越多的成本低质量高的人力资源管理工作可以从市场中获得。因此企业应根据人力资源及公司总体战略对外包项目做动态调整。
（七）加强与内外员工的沟通工作。
对于公司内部员工，在外包开始前,中小企业应当加强对人力资源部、管理层、相关部门员工进行宣传和沟通,获得企业内部员工对外包的理解和认同,消除不必要的猜疑和不满。在人力资源管理外包过程中,企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性,加强内部冲突管理工作,鼓励员工积极支持和参与外包项目,消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为,树立外包共赢的理念。[6]要让员工了解到,其在外包中所应扮演的角色,以便让其能更积极地进行相关工作内容,做好本职工作。
对于外包服务机构，企业应向其准确传递本企业的信息和要求,也要明了外包服务机构的价值取向、行为方式,等等,力求在这方面双方不能冲突。
四、结束语：
如何在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，关键是要拥有优秀的员工为企业服务。由此人力资源工作就显得十分重要。有选择的外包人力资源管理活动可以使得人力资源管理者从日常管理中解放出来,转向战略角色。人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义相加，它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。所以中小企业应该好好使用外包这一手段发展自己。
随着人力资源管理外包服务行业在我国的发展，企业对外包服务的理解认识将会不断加深，行业规范程度也将不断提高，本文提到的诸多外包风险将会随之减弱，企业应对风险的能力也会逐渐加强，人力资源管理外包服务的积极效用将会进一步显现。
参考文献：
浅谈人力资源战略规划
现代社会的快速发展正在造就日益复杂化、多样化的企业竞争环境，迫使企业必须持续关注和灵活调整自身战略以适应发展的需要。而人力资源部门正日益显现出越来越重要的战略影响力，在企业战略决策、战略计划落实和战略价值评估等各个环节迎接挑战、降低风险并有效执行。研究表明，企业人力资源管理部门在人力资源战略规划层面亟待解决以下命题：
1.产业环境及业务形态分析。仅仅局限在人力资源管理领域难以深入理解和把握企业战略发展要求，需要全面了解和把握企业所处行业的外部环境、发展趋势和业务形态，用以指引和推导出吻合企业发展战略的人力资源管理关键举措。
2.国内外优秀企业经验借鉴。通过关注国内外优秀企业所采取的战略性人力资源管理举措，深刻了解其发展战略的背景、目的和要求，在此基础上分析其在人力资源管理方面的支撑举措及成败得失，为自身人力资源战略支撑计划奠定更为坚实的基础。
3.企业人力资源的现状解读。从人力资源管理的角度搭建企业现状评估体系，采取科学的方法了解和分析各个模块的实际状况，进而对照企业发展战略澄清不同模块的变革重点、主要风险以及优先级设置。
4.人力资源战略计划连续性。在准确把握企业发展战略和当前实际状况的基础上，综合覆盖人力资源管理各个模块提出一揽子解决方案，形成切实有效的工作落实计划，配合企业战略落地的逐步推进做好前期铺垫、中期执行及后期完善工作。
围绕企业人力资源战略规划所需要破解的关键命题，博思人才网()认为，企业应当从“视野”、“评估”、“落地”三个层面，开展进阶式的规划管理：
1.视野：澄清“需要做什么”。用科学的`方法拓展视角，用客观的数据支撑观点，用丰富的信息充实论证过程，用需求牵引分析逻辑，呈现出真正具有参考意义和借鉴价值的战略愿景。
2.评估：澄清“适合做什么”。借助科学的企业评估方法，从整体绩效、业务能力、组织能力、财务能力和盈利模式等五个方面权衡企业自身基础，从不同角度明确人力资源管理现状及战略支撑要求。
3.落地：澄清“应该怎么做”。在总体战略发展目标的统一指引下，围绕企业战略实施的具体计划和举措，从人力资源管理角度提炼匹配的配套工作，从阶段划分、关键节点、工作接口、验收标准、注意事项等方面将单一举措细化成为具体方案。
人力资源战略规划方案
人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人力资源的过程。事实上，仔细分析，这些定义大体包含了以下五方面的含义，理解这些含义会有更清楚的认识，现罗列如下：
总结来说就是人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。
我们以人力资源规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用标准作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬激励作为第五根线，企业文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、相互作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，能够与企业的战略要求实现同心、同向、同行。
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人力资源战略规划方案
3.《w公司年培训计划总表》。
前言。
xx公司处于什么发展阶段，现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求(系统化、规范化和科学化)。
未来5年(10年)公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。
人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施，为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。
2
公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。
业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。带给足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。
职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工带给优良的成长机制和发展空间。
第二章人力资源现状分析一、人力资源现状盘点：
截止至12月26日，公司在职员工139人。1、员工职位分类状况。
高层领导者3人;中层管理者合计12人;服务类17人：销售类121人;尚在培训，未确定职位的4人。
表一：公司员工职位分类状况表职位/类高层领导者中层管理者销售类后勤服务类。
人数41212117。
占总人数的%2.28.68712.2。
2、总部离职人员26人，占总人数19%。(直营市场未经过人资部办理离职手续人数较难统计)表二：20公司总部离职人员信息汇总表(26人)。
序号12345678。
姓名裴庆新周健陈慧琦陈智平邓军玲陈敏蓝晓虹李银。
原部门工厂广州区域招商部企划部企划部商务部拓展部人资部。
3
岗厂长区域经理招商助理设计师设计师otc代表拓展经理前台。
1、初制定的人力资源规划没有落实到位，各项预期的工作目标没有实现。
2、人力资源管理系统仍需建立。
3、招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划。
4、培训工作与预先设定的目标有必须的差距。
5、人力资源管理目前还是以“管事”为中心，强调事的控制管理，而不是人;。
6、内部设置不合理，一百多人的公司，人力资源部就二个人(人力资源部经理、前台)，人力资源部经理经常忙于事务性工作中，导致人力资源管理目标没能按期实现。
8、办公室管理较松散。
人力资源现状与同行竞争对手的比较，
与公司发展战略要求之间的差距分析。
人力资源战略规划方案
摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。
关键词：人力资源；管理模式；企业。
自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。
管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。
2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行。
企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。
3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要。
目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。
4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任。
1。对企业不同发展阶段战略调整。
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。
（1）初创期。此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。
（2）成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。
（3）成熟期。在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。
（4）衰退期。需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。
2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系。
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
美国管理学家詹姆斯？c柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。
“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。
“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
4。提高人力资源管理者的素质。
加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
三、结语。
通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。
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