事业单位绩效管理论文（优质19篇）

单位作为社会生活中的基本单位，承担着重要的职能和责任。以下是小编为大家整理的单位总结范文，希望对大家有所帮助，鼓舞大家的写作兴趣和动力。

谈我国事业单位的绩效管理论文

绩效管理最早是国外企业采用的考核管理体系，后来发展到国外的一些公共管理部门，绩效管理在最初是企业管理里面的概念，直到20世纪末出才被应用到我国的事业单位的管理过程中，我国对于绩效管理的初次引进是在1995年，相对于外国来比起步时间晚，体系发展不成熟，应用不太广泛。绩效管理指的是各级的管理者以及员工为了高效地完成工作而进行的绩效计划制定、绩效沟通、绩效评价等一系列的内容从而达到绩效的最优管理的过程，是事业单位人力资源管理工作的重要部分和基础性的`工作，它对于提高事业单位的工作效率、提高工作人员的工作积极性、提高管理的合理性有着十分重要的作用。总之，绩效管理是一个系统科学的全面提高管理工作效率的过程和活动。就我国目前情况来看，我国大多数的事业单位对于绩效管理方面的重视程度不够，没有形成系统、全面、完善的绩效管理考核及评价的标准和体系。

我国对于绩效管理的重视程度不够，认识不全面。现代的绩效管理理论是一个完整的理论系统，它由四个部分组成，分别的绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，这四个部分一环扣一环，缺一不可，不管缺少那一部分，都无法构成完整的绩效管理体系，然而一些单位没有意识到绩效管理的组织完整性，对于这四个环节了解不够准确，一些单位缺少计划和反馈的过程，一些单位实施和考核制度不完善，无法系统的进行管理。在管理的制度方面也存在很多问题。在人事管理方面，没有按照规定合理的设置岗位的工作人员，存在部分一岗多职的现象，人员安排的分布不合理；对于人才的选拔没有综合的机制，择优竞争机制不完善，无法选择出优秀的人才，阻碍了高素质人才的产生和进一步发展，不利于事业单位的人力资源管理结构优化；薪酬分配制度不合理，有待完善。无法发挥人才的激励作用，事业单位采用统一标准的工资分配模式，忽略了不同职位、不同工作的差异性，无法调动工作人员的积极性和主动性，影响工作效率的提高。绩效评价的体系不科学。考核的内容过于简单，缺少制定的考核指标和标准，没有根据实际情况制定正确的绩效计划，没有针对性的考核指标，考核结果不准确，缺乏真实性和有效参考性。考核角度不全面，没能全面完整的对于工作效率进行评价和计算，忽略了周边绩效。考核结果落实不到位，考核结束之后没有对于工作人员的工作进行相对应的奖励和惩罚，导致绩效管理实际作用效果太差，绩效反馈不到位，工作人员对自己工作上出现的问题认识不到位，无法进行针对性的解决和改进。

分析事业单位人员绩效激励途径管理论文

摘要:。

事业单位人员绩效激励关系到事业单位人员工作积极性的提升和工作效率提升,是人事管理工作中的重要组成部分。在当前形势下,事业单位人员绩效激励应当从以下三个方面入手:建立健康的人才配置机制,这是绩效激励的前提;岗位职务进行科学完备的分析,这是绩效激励的主体;建立有效准确的反馈机制,这是绩效激励的关键。

关键词:。

分析事业单位人员绩效激励途径管理论文

商业银行进行绩效考核是银行内部管理控制的核心工作，是为实现运营目标而对其运营过程做出的一种价值判断。上至银行管理者，下到基层柜台人员与客户经理，绩效考核为银行全体员工指明了发展的方向，也为激励员工机制的有效运行打下了基础。因此，一个执行高效、设计科学的绩效考核系统是以银行的战略目标为中心的。银行的绩效考核体系是一个多层次、复杂的框架，根据其考核对象来分，主要包括：柜员的绩效考核、经营管理者的绩效考核、管理部门的绩效考核、分支行的绩效考核、客户经理的绩效考核等；根据其考核内容来分，主要包括：信贷资产的绩效考核、资产负债业务的绩效考核等。

事业单位人力资源管理绩效考核探讨论文

摘要:。

随着市场经济的不断发展，人才竞争越来越激烈，企业为了加强自身的市场竞争力，对人力资源管理提出了更高的重视，事业单位也顺应社会的发展，加强了对人力资源管理的力度，在人力资源管理中加强了绩效考核的管理。绩效考核在人力资源管理中具有非常重要的作用，是事业单位发展的先决条件。

关键词:。

谈我国事业单位的绩效管理论文

事业单位固定资产绩效管理工作是为了提升事业单位固定资产绩效管理工作的水平，促进事业单位固定资产保值、增值，更好地为事业单位发展而服务。然而在实际的管理工作中，不同部门分管各自的固定资产，许多部门以部门利益为重，在开展固定资产绩效管理工作的时没有明确目标，出现偏差。

1.2绩效评价体系不完善或执行不力。

事业单位固定资产管理的绩效评价体系包括定量指标与定性指标体系。定量指标大致分为以下几个方面。固定资产率、固定资产年增长率、固定资产完好率、固定资产维修率、固定资产使用率、固定资产盘亏率等指标；定性指标有管理制度建设考评、管理队伍建设考评、固定资产购置、使用、处置的考评和固定资产账实是否相符的考评等指标。然而这样的绩效考评指标不够周密，比较简单；并且，有些指标评价操作起来难度较大，而又没有可取代的其他评价方式；再者，许多事业单位虽已建立评价体系却没有将绩效评价落实，使得绩效评价沦为空谈。

1.3绩效管理过程中缺少沟通协调。

当管理人员在固定资产绩效管理过程中，各部门之间、上下级之间沟通不足。如此一来，对于固定资产绩效管理的工作情况难以及时上传下达，当管理过程中出现问题时，管理层没能及时进行沟通，阻碍了管理工作顺利进行。同时，不同部门间缺少对管理工作的沟通，使得信息不能顺利流转，各部门缺乏有效的统一管理。

1.4绩效考评结果不尽人意。

首先，落实固定资产绩效考评单位，绩效考评的结果往往并不理想，存在固定资产使用率较低、完好率不高、年维修率超标等问题。例如，购置固定资产后，固定资产经常处于动态变化过程，如存放地点改变、领用人变化、使用单位变换，许多事业单位固定资产领用不做记录，归还时手续不完备，资产流失损毁现象严重，固定资产完好率低。再如，事业单位固定资产绩效管理工作中，时常出现部门占有使用演变为部门所有甚至个人所有的现象。例如，人员职位变更时，经常不按规定移交资产，造成公用资产被个人据为己有，导致固定资产丢失。其次，考评结果并没有充分利用，常常只是应付式的考核，并没有建立相应的激励与约束机制。

谈我国事业单位的绩效管理论文

完善的法律法规是保证事业单位固定资产绩效管理工作顺利开展的重要基础，现今我国虽然已出台了《行政事业单位国有资产管理办法》等相关法律法规，然而已有的法律法规对于事业单位固定资产绩效管理的规定不够全面，有时甚至模棱两可，缺乏规范性。法律体系不完善，是事业单位固定资产绩效管理体系不完善的重要原因，导致事业单位固定资产绩效管理效率低下。同时，事业单位各级领导与管理者普遍存在“注重固定资产购置而忽略其管理”的落后思想观念，尚未清楚意识到固定资产绩效管理的重要性。同时，因为固定资产使用具有无偿性，资产使用者使用起来没有负担，也就没有考虑到经济效益，管理意识淡薄。

2.2缺乏预算审批机制与监督机制。

事业单位在购置资产时没有建立严格的预算机制，贪多求新而盲目购置的问题普遍存在。有些事业单位各部门配备的固定资产超过实际工作需要，造成部分固定资产不能充分利用或闲置。同时，许多事业单位并未建立固定资产绩效管理监督机制，或监督机制对管理工作缺乏应有的威慑力。管理工作得不到有效监督，工作中出现纰漏，如使用时没有按照规定手续领用造成不按时归还或毁损丢失等情况得不到监督纠正，使得管理水平难以提升。

2.3缺乏统一管理，资产共享机制不完善。

各类固定资产管理分属各部门，缺乏有效的统一管理是固定资产绩效管理目标不明确的重要原因。管理上的交叉，相互间又因为缺乏沟通造成“无人管理”或“重复管理”的问题。有些事业单位虽设立统一管理部门，但由于管理人员素质较低、监督机制等制度缺失等原因导致工作效率低下，管理水平一直得不到提高。因为没有统一的资产管理部门，闲置固定资产没有建立共享制度或制度并不完善。因为增加固定资产使用率将会增加管理成本，所以许多部门宁愿固定资产闲置，也不愿调剂给其他部门或与其他部门共享。并且，大多数时候，在无偿共享与获取部门利益之间选择，各部门多会选择后者。

2.4管理队伍质量欠佳，激励与约束机制不健全。

事业单位固定资产绩效管理工作中，普遍缺少专业人才。事业单位固定资产的管理人员，除了应具备经济学、管理学的专业知识外，还应掌握统计学、会计学、计算机技术等知识，更好地为固定资产管理工作服务。然而现实情况是，绝大多数事业单位并没有专业的固定资产管理人员，甚至管理人员常常由其他岗位人员调岗担任或退休员工兼职。同时，管理人员缺乏系统的业务培训，导致了管理队伍总体素质不高，管理水平较低，责任意识不够，成为制约事业单位固定资产绩效管理工作顺利进行的一个重要因素。同时，激励与约束机制不完善使得事业单位固定资产绩效管理工作难上加难。固定资产的管理制度应明确管理人员职责，对管理人员形成激励与约束，规范管理人员工作，确保管理人员对待管理工作认真负责。然而实际上，不完善的制度对责任人的约束力低，即便制度有明确规定违规处罚，也经常出现制度执行不力的'情况。

2.5会计数据不准确，账实不符。

事业单位对于固定资产的采购及使用过程，并未形成及时有效的财务监督机制，以致会计数据不准确，账实不相符。事业单位普遍存在固定资产账面与实际情况不符的现象，会计信息无法全面而真实地反映固定资产的全貌。这就影响了对固定资产绩效管理的信息提供。

2.6经营性资产与非经营性资产混杂。

经营性资产与非经营性资产并存是我国事业单位固定资产的特点之一。虽然事业单位不以营利为目的，但实际上也有一部分经营性活动，如固定资产外租等。我国事业单位固定资产中含有一部分经营性资产，但非经营性资产和经营性资产没有明确区分，为事业单位固定资产绩效管理增加了难度。

谈我国事业单位的绩效管理论文

绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进等构成了事业单位绩效管理的一个完整系统。虽然在绩效管理方面很多事业单位投入了大量的精力，但是从实施结果来看却并不能令人满意。主要的问题在以下两个方面：

1.理论研究和实践不足。

由于我国事业单位绩效管理起步时间晚，没有充分的理论研究和实践操作经验，再加上我国特殊的国情、制度和原有的传统行政作风，客观上增加了事业单位绩效管理的研究难度，拖慢了见效速度。有些事业单位简单地把绩效管理等同于各种考核，或者将绩效管理简化为几张评估表格的设计、填报、认定。还有不少员工认为绩效管理只是奖金分配的制度依据，事业单位绩效管理的目的从为了彰显效率的差异变成了发放薪酬的手段，相应的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节都不能得到有效开展。

2.运用和操作的能力不强。

一些在企业使用得到很好效果的绩效管理方式照搬到事业单位以后效果就大打折扣，不得不说，职能、机构、文化、人员等多种因素造成了这一结果，这也体现了另一个在绩效管理中存在的问题，就是运用和操作的能力不强。

2.1绩效指标和绩效计划定位模糊。

有些绩效管理者将绩效计划和绩效指标相混淆，缺乏明确的评估重点，使员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。此外，不少单位与部门之间、部门与岗位之间，部门与部门之间，岗位与岗位之间，也缺少建立在绩效考核之上的合理内在联系，从而造成部门和岗位人员的出发点都有所局限，往往会为了满足局部和眼前的利益，而损害整体的和长远的利益，合力不能很好地形成，降低了单位职能行使、操作流程运转的效率。

2.2操作执行中，绩效反馈与辅导缺位。

为了给员工施加压力，确保任务的完成，事业单位往往采取频繁评估的方式来激励与督促员工，但是必要的绩效反馈与辅导却没有到位，导致绩效管理过程不完整，虎头蛇尾、流于形式。实时了解绩效管理在实际运行中的得失，对遇到的问题采取有针对性的辅导。这些都是管理人员需要依靠绩效考核结果反馈来实现的，但是从目前大部分事业单位的运行情况来看，结果反馈这个环节都十分薄弱。管理人员既无从了解情况，也无法解决遇到的问题，更谈不上提供有针对性的辅导。“从考核前重视到考核中忽视再到考核后的无视”这一循环在绩效考核的工作上出现，考核工作浮于表面、流于形式，其消极影响就是打击工作人员的积极性，导致员工对单位的信任度降低，最终影响单位战略发展目标的实现。

绩效管理需要所有管理人员和员工的参与，只有有效连接起部门、个人的努力与单位的发展，才能说实现了有效的绩效管理。作为事业单位中的管理层，有必要把正确的绩效管理理念灌输给全体员工，一旦员工中出现错误认识绩效管理的思想倾向，就必须果断消除和澄清，从而给员工正确的指引，改进员工工作业绩，进而提升单位整体业绩。

1.明确绩效管理的目的和原则。

绩效管理要遵循公平、公正、公开、严肃、科学、权威、适用、指导的原则。一是要给予每名员工尊重；二是要提高员工对单位的认同感、归属感；三是要让全体员工清楚了解自身岗位的责任与要求；四是要让全体员工都自觉地维护绩效管理的执行；五是将绩效管理制度化，不受到个人需要的影响；六是使绩效管理能够得到绝大多数人的认同；七是提高绩效管理的使用程度，与单位特点相吻合；八是发挥出对单位整体发展和成长的指导作用。

2.制定有效绩效指标。

管理人员应当着重进行细致的工作分析，广泛收集一线工作的详细资料，调查问卷、访谈等都是很常用的方式。通过第一手素材的丰富，管理层不仅能够拉近与员工之间的距离，加强彼此的沟通与理解，也能够制度出更加详尽到位的工作职位说明书，让员工清楚了解自己的工作流程与职责，同时使绩效计划和绩效指标更加可行，更具有导向性。我们需要具体明确而非模棱两可的绩效指标，需要可衡量而非抽象的绩效指标，需要可评价而非笼统的绩效指标。指标的制定既要考虑客观性因素，也要考虑主观性因素，既要考量质量也要考量业绩，既要评价个体也要评价团体，绩效指标必须能够实现。当然也要给予绩效指标体系一定的灵活度，使它能够随着组织目标的变化而进行微调，不断地接受修改和完善，从而能够更好地为单位目标的实现服务。

3.强调全系统控制。

绩效管理实施的重点在于建立起科学的管理体系，全系统控制战略梳理、组织管控、流程建设等关键节点。这一体系中的五个环节，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回顾、绩效评估相互之间都需要有机结合。通过五个环节的有机循环作用，每位员工加深了要不断提升自身工作目标的认识，管理部门则密切了与员工的联系和沟通，具备正确评估员工的工作价值的能力，并能够及时、准确地发现员工工作中的问题，提出有针对性的纠正建议，为下一步计划的制定明确方向。

4.重视绩效结果的反馈与应用。

上文中已经提过绩效反馈与辅导是管理人员全面掌握基层人员的工作动态，了解当前管理中存在问题的有力措施，突出绩效结果的反馈与应用，能够有效清除阻拦员工绩效水平提升的“障碍物”。目前，在许多事业单位的绩效管理中实践较为成功的一方面，就是把考核结果与员工的晋升、奖惩、福利待遇等相挂钩。这样的应用手法使绩效管理发挥出了激励员工的作用，一定程度上提高了员工的整体素质，为最终达到事业单位整体绩效与员工个人绩效的双赢奠定了扎实的`基础。

对于事业单位中不同层级的人员应该开展不同侧重点的绩效管理培训，这样才能使全体人员在绩效管理系统中都有所作为，有所作用。针对普通员工，培训应该注重阐释绩效管理理念，讲授绩效管理的基本知识，帮助理解个人目标与单位目标之间的内在联系，促进员工个人的行为改变，提高员工个人的工作绩效。针对中层管理人员，培训应该注重培养绩效管理的技能，传授绩效管理的技巧和处理绩效结果的手段。针对专门从事绩效管理工作的人员，培训就更应该提高专业度，在必要的技术培训基础上，教导绩效管理人员突破局限性，不仅仅是过程管理或者文档、表单的管理，而要把更多的关注点放在如何创造性地改变部门和员工的实际绩效上。

三、总结。

解决问题的首要前提是找到问题。目前，国内对事业单位绩效管理理论研究处于初步探索阶段，仍然存在诸多不足。对此，我们应有充分的正视和分析。今后，事业单位的绩效管理必定将吸纳更多的企业管理经验，结合事业单位的自身实际，运用更多的科学方法和技术手段来消除绩效管理设计、运作中的问题，缩小因先天原因造成的与企业管理之间的差距，通过在激励员工、培育组织文化、提升核心竞争力上创造的管理价值，为单位发展提供充足的内在动力。

谈我国事业单位的绩效管理论文

3．1．1加强绩效信息的收集分析收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。

3．1．2绩效的反馈与沟通绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。

3．1．3强化绩效管理的实施因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。

3．1．4注重绩效考核结果的运用绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。

3．2商业银行的深化改革。

3．2．1实现产权结构多元化面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。

3．2．2通过一定方式引入资金商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。

3．2．3通过一定手段约束不良资产的运行从2011年的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。

4结语。

现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。

主要参考文献。

［1］林筠．绩效管理［m］．西安：西安交通大学出版社，2006．。

［2］黄建中．绩效管理中存在的问题及其对策［j］．经济师，2008（5）。

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谈我国事业单位的绩效管理论文

事业单位管理者应改变思想观念，摒弃“重采购而轻管理，重使用而轻维护”的老旧观念，提高管理意识。值得一提的是，重视固定资产管理不应只局限在管理者。由于事业单位固定资产大多是面向单位员工提供的，事业单位固定资产绩效管理除了管理人员外，也离不开每一位员工的配合。此外，单位员工还应充分发挥监督作用，对事业单位固定资产管理工作行使监督权力。当发现资产管理过程中的问题时，应向有关部门提出，相关部门必须给予满意的答复并及时改正。同时，事业单位固定资产绩效管理工作的开展离不开完善的法律制度，法律是一切制度制定与执行的依据和基础。为此，应不断更新完善相关的各项法律法规，做到与时俱进，为事业单位固定资产绩效管理工作的有效开展提供标杆。

3.2完善固定资产管理绩效评价体系。

我国事业单位应在原有基础上不断完善固定资产管理绩效评价体系。固定资产绩效评价体系设置要有广度，应全面覆盖管理工作的各方面，全面反映事业单位固定资产管理的水平。同时评价方式应多样化，且应充分考虑操作的可行性，绩效评价结果要实用，应易于理解，便于运用。我国事业单位固定资产现有的管理绩效评价体系可结合自身实际情况制定包括结构、使用、效益三个方向的固定资产绩效考评指标。结构指标包括固定资产率、固定资产年增长率、固定资产分布率、固定资产完好率等指标；使用指标包括固定资产使用率、固定资产共享率等指标；效益指标包括固定资产盘亏率、固定资产维修率、固定资产收益率等指标。

3.3统一领导，分级管理。

结合我国事业单位固定资产的实际情况，应建立“统一领导，分级管理”的管理体系。事业单位应独立设置管理部门，统一负责固定资产绩效管理，由各部门作为二级单位分级管理。在事业单位固定资产日常管理工作中，一级管理与二级管理部门间，除了要协调配合，还要相互监督。由特定的综合部门统一领导有利于固定资产绩效管理目标的明确与统一，各部门共同协作做好管理工作，为绩效管理目标共同努力。

3.4建立预算管理，合理配置资源。

事业单位固定资产投入资金占用比例大，应加强管理，建立预算管理制度。固定资产投入应根据单位发展需求、承担的任务、整体经费预算等方面制订预算计划，再经过会议讨论、预算公示等流程最终确定。通过预算管理，对资源进行有效的购置与分配，能避免铺张浪费而导致固定资产利用率低。事业单位固定资产一级管理部门可搭建闲置固定资产共享平台，二级管理部门可在确保本部门工作顺利进行的同时，提供本部门闲置资产信息以供一级部门调剂给有需要的部门。如此一来，闲置资源共享避免重复购置，最大限度发挥固定资产的使用效益，同时也节省了大量人力与财力。

3.5规范经营性资产的管理。

事业单位闲置固定资产在实行共享机制后，仍有闲置的，可转为经营性资产，用以租赁、出售、投资等。这样不仅达到固定资产的保值增值，也为事业单位带来收益。当然，事业单位固定资产转为经营性资产还需要有完善的法律、制度来规范约束，为的是整个单位的经济效益乃至国家的利益，而不能以一己私欲为目的。经营性资产应规范管理，首先，要明确划分经营性与非经营性资产。其次，对于非经营性固定资产转为经营性固定资产的，要有严格的审批程序。再者，对于出租、出售的经营性资产应建立健全的手续、程序。

3.6加强管理队伍建设，明确管理职责。

事业单位固定资产绩效管理的性质，决定了事业单位必须具备专业的管理团队。首先，在选拔管理人员时，应注重管理人员的相关知识储备。其次，管理人员的实际业务能力也十分重要。再次，管理人员还应实时掌握新出台的固定资产管理相关法规政策，不断学习新的管理知识自我充电。此外，应通过交流学习、参加培训、再深造等方式，不断增强事业单位固定资产绩效管理人员的业务能力与管理水平。同时，要明确管理人员的责任，建立约束与激励机制。在固定资产管理过程中建立约束与激励机制，能从正反两方面提高管理人员在工作中的责任感并且调动其工作的积极性。

3.7加强财务监管，科学管理资产。

事业单位固定资产绩效管理过程中，应加强财务监管。首先，应提高会计人员综合素质，这是做好财务监管的重要基础。其次，应做好固定资产盘点和对账工作，最长期限不得超过12个月。除了定期的盘点，还应有不定期的抽点。清查盘点是最基本的资产管理手段，能及时将实际盘点情况与账面及时核对，也能监督固定资产购置后的状况，便于全面掌握管理的真实情况。同时，可利用现今发达的信息科技，构建固定资产管理信息系统，公开资产管理信息。根据每个事业单位管理需求，建立合适的固定资产绩效管理信息系统，将申请、采购、登记、使用、报废、查询等个环节均纳入信息系统流程，使其能全面反映所有固定资产的数量、类型、变动等详细信息。二级管理部门实时将固定资产的采购、使用、维护等动态情况在管理信息系统中反映，各单位可以随时查询了解固定资产相关信息。现今大热的二维码技术也可利用到事业单位固定资产绩效管理中。将各类固定资产贴上二维码，用手机等工具扫描，即可对固定资产相关信息一目了然。如此一来，利用管理信息系统平台，不仅能加强对固定资产的动态管理，提升管理效率，还能使固定资产管理工作更加透明化，促进管理水平的提高。

分析事业单位人员绩效激励途径管理论文

目前我国商业银行主要采用的绩效管理方法有五种：目标管理、经济增加值评价、kpi、市场份额占比、平衡计分卡法。针对不同的银行业务发展阶段，采取不同的绩效管理方法。

2.1目标管理法。

目标管理法指的是管理银行的所有员工一起制定共同的目标，并根据每个人员对自己工作的预想来规定每个员工各自的职责范围与分目标，并在规定好的考评周期结束后由大家按照原定的目标来对各自的成绩进行考评，找出不足与成绩，再制定下个周期的总目标与分目标。目标管理法较为简单、易用。目前，此方法主要应用于商业银行对其分支机构的年度经营计划进行分解中，可以以年增长到一定的百分比为总目标，再设立相应的工作目标计划。也用于对岗位kpi与银行部门的分解、设置。

2.2经济增加值（eva）评价法。

eva指的是税后的净营业利润在扣除成本后的经营利润。将eva和绩效考核相结合，就是eva评价法。与传统的绩效考核法相比，以eva为指标的考核具有不可替代的优势与特点，因为eva可以测度与反映由于经营行为而导致商业银行价值真正的增减变化情况，从而推动银行实现其价值的最大化，所以eva评价法是纵向衡量商业银行的持续业绩是否改善的最好评价标准。

2.3关键业绩指标法（kpi）。

kpi法是通过对银行内部某一特定流程的输出、输入端的重要参数进行取样、设置、计算与分析，以此衡量流程绩效的量化目标式的管理方法。kpi是目前比较受重视的业绩考评法，可以明确各部门的主要职责及业绩衡量的指标，使业绩考评定量化。此方法的关键是建立一个切实可行的kpi评价指标体系。kpi法创建指标体系是依据“二八原理”来进行管理的。也就是说抓住员工百分之二十的关键行为，并其进行衡量与分析，这样就可以抓住绩效评价的重点。

2.4市场份额占比法。

市场份额指的是一个企业的业务额在其市场同类的产品里所占有的比重。目前经常使用的市场份额发，主要是根据关键kpi中的重要业绩指标，参考市场占比计算银行的业务竞争能力。根据市场范围的不同，市场份额有不同的测算方法：

（1）总体份额，指的是一个企业总的业务额在整个行业内所占的比重；

（3）与三个最大竞争者相比的市场份额，指的是该企业的业务额与市场上最大的三个竞争企业业务额总量的比。如：该企业的总体份额是20%，它的三个最大竞争企业的总体份额是30%，20%，10%，那么该企业的相比市场份额为20%/60%=33.3%。若该企业与其它三个企业均占25%，此时该企业的相比市场份额是33%。也就是说，若该企业的相比市场份额大于33%，则表明它在市场上有一定的实力。

（4）相比于最大竞争企业的市场份额，指的是该企业的业务额和市场上最大的竞争企业的业务额之比，若比值大于100%，则说明该企业才是这一市场的领头。

2.5平衡计分卡法。

平衡计分卡法是一个极具有跨时代意义的战略性管理绩效的评价工具。它把企业的战略与使命转变成可以量化的目标与方法，这些目标与方法可以分成四大块：客户、学习与成长、财务、内部经营过程，各大块又被细化成若干个定量的小指标。通过这个全面的定量评价框架，可以帮助企业直观的分析哪些方面才是完成企业目标的关键因素，哪些是这些关键因素的指标，并督促员工完成这些指标。目前有一半以上的企业均在采用该方法。具体来讲，其评估的四大方面主要内容是：

（。3）内部经营过程，本方法中对内部经营过程的定量评价主要重视的是对实现企业财务目标与客户满意程度影响最大的一些内部过程。

（4）学习与成长，企业的学习与成长主要来自于人才、系统与组织程序。本方法可以定量评价人才、系统与程序目前的能力与实现突破性的绩效所需要的能力之间的差距，再进行投资与改进。运用本方法在整个企业进行评估时，可以兼顾这四大方面的内容，保证企业可以不偏不倚的进行发展，而不会严重失衡，过于偏重其中某一个因素，比如财务标准、客户满意度等。

3存在的问题及对策。

3.1绩效管理目前存在的问题分析。

上文分析了数个常用的绩效管理方法，但由于在绩效管理在实际实施过程中，经常会受到传统的管理文化的影响，许多银行对绩效管理的理念没有完全理解。在设计绩效体系或执行时，存在很多误区，在实际运用时，存在很多问题与困惑。

（1）商业银行在做绩效管理时，通常只注重绩效指标本身，而忽视了绩效管理与银行其它业务的关系，导致绩效管理不能向银行员工发出正确、完整的导向信息。本公司的目标是什么？如何实现？如何创造更大的价值？这些员工都不清楚。

（2）绩效管理与实际情况不符。由于目标商业银行的绩效指标大多是总行参考国际通用数据编写的，与实际情况往往不符。在具体的分行进行应用时，必须参考银行所在地的具体情况及业务情况进行修改，并组织指导与培训。

（3）只重视个人而忽视整体的绩效管理。绩效管理是为了实现银行的战略与经营目标，整体的绩效才应是银行管理人员关心的重点，银行员工的绩效管理只是为实现总体目标的工具与过程。但银行管理人员大多只重视工作人员的个人绩效，而忽视了对整体绩效的管理。

（4）绩效考核指标过于简单。目前大多银行管理人员只是简单的将绩效考核与员工的薪酬联系，将考核分数机械地与员工的薪酬和奖金挂钩，而忽视了绩效管理的激励政策。

（5）重考核轻管理。绩效管理是一系列的工作，包括绩效计划、反馈、考核与激励等。但商业银行大多只重视考核，而忽略了管理，尤其是绩效反馈。但考核只是绩效管理的一个流程环节。通过计划来设定绩效目标，明确的目标与透明的奖励制度才可以使员工有更多的动力去努力工作。

3.2加强绩效管理的途径。

商业银行的绩效管理架构是为实现银行绩效考核的目标并做好银行经营绩效的考核目标而设计的。在确定经营目标与绩效指标时，银行需要考虑银行所在地的市场实际情况，根据总行的工作指示来对绩效管理进行完善与改进。根据上文分析，目前的.绩效管理大多还是停留在考核的层面上。各部门、各岗位的职责分工不够明确，各职能的目标之间也没有一个清楚的分解关系。绩效考核的指标设计不够科学，只是简单的把任务指标完成度与个人的营销任务挂钩，并不能全面、客观的反应员工的真实绩效。此外，绩效管理中信息搜集与记录的方式也有所滞后，不能为绩效考核提供可靠的依据。可以改进的方面如下：

（1）改进绩效考核机制。商业银行通常以效益最大化为其目标，在考核时需要注意避免非经营性的指标对经营绩效考核的弱化效应。通过考核的结果与贡献度分类相结合的方式设立费用的分配档次，以此提升资源分配与经营绩效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的区域经济环境、资源情况、业务情况差异较大，应建立“一行一策”的分支行绩效考核机制，设定切实可行的考核目标。

（2）设立分层、分类的岗位与薪酬体系。在进行绩效管理工作前，商业银行需要制定一个科学的岗位体系，明确各个岗位的职责、权利、职能与工作流程等，有效的将人员配置到各个岗位上。同时按照各个岗位对银行的作用、贡献的不同，为不同类型的人员与岗位设计不同的激励约束和薪酬分配机制。

（3）完善绩效考核的指标。可采用上文所讲的平衡计分卡，兼顾四类关键业务的考核指标，根据其指标权重对不同的岗位及部门有所侧重，并根据战略目标对其进行适当的挑战。

（4）对绩效管理的结果进行应用。比如对员工的工资进行调整、层级职位进行调整、绩效薪酬的分配、教育培训等方面。完善基于绩效考核结果的培训、晋升、薪酬等制度，创建新的绩效激励体制。

（5）将绩效管理和银行的企业文化结合起来。良好的企业文化可以对银行整体的绩效管理起到极大的促进与推动，可以带动银行员工树立和银行一致的目标，在实现个人目标的过程中与银行目标时刻保持一致，为推行绩效管理提供良好的工作环境。

4结语。

商业银行可以运用目标管理、经济增加值评价、kpi法、市场份额占比、平衡计分卡法五种方法来进行绩效管理。针对不同的银行业务发展阶段，采取不同的绩效管理方法。针对目前绩效管理存在的种种问题，本文提出了五点改进策略。商业银行在进行实际绩效管理中应注意以上问题，设计出切实可行的绩效考核指标与体系。

作者：杨玉梅单位：成都师范学院。

事业单位绩效考核论文

谈我国事业单位的绩效管理论文

针对上述的问题和不足之处，这里提出了一些确切可行的具体解决措施。制定完整的绩效计划，是绩效管理有组织有计划地进行。绩效计划是绩效管理四个部分的第一步，是绩效管理有序进行的第一步，要根据单位的实际情况进行合理的规划和安排，管理者要明确管理方式和管理目标，考核者要明确自身的位置和工作职能，管理者和考核者要进行交流很热沟通，制定出完整的、切实可行的绩效计划。建立系统科学的绩效考核标准和体系关键在管理层，管理者要明确知道绩效管理的重要性，并进行系统科学的理论学习，可以借鉴国外的管理方法和模式，结合我国实际情况加以运用，要根据实际情况的变动灵活调节，保证工作效率有所提高。完善绩效工资制。根据不同的岗位不同的工作制定不同的工资标准，制定完善的奖罚制度，把绩效管理的考核结果与工作者的工资水平和职位变动相挂钩，科学合理的调动工作人员的工作积极性和主动性，有效提高工作效率。加强民众的监督，事业单位的主要工作就是为人民服务，促进信息的透明化和公开，有利于工作效率的提高。

加强事业单位的绩效管理是我国社会主义市场经济不断发展的时代需要，我国的事业单位机构分布在医疗、卫生、教育、科技等各个领域，关系到每个人的生活以及社会的进步和发展。近年来，我国的行政管理体制不断地深化发展，我国的事业单位已经在职能、服务性质等多方面发生了改变，不仅提高了服务水平，还为社会创造了更多的经济效益，这些都有赖于绩效管理的改革创新。同时还可以有效降低政府事业单位的工作成本，在节约社会资源的同时更好地为社会提供高效的服务。还可以中社会公众积极参与到事业单位的社会监督工作中，提高民众的参与度，树立事业单位在社会上的良好信誉和形象。

4结语。

综上所述，绩效管理对于事业单位有效提高工作效率有十分重要的作用，我国事业单位的绩效管理仍然在探索改进之中，事业单位要以正确的眼光看待不足之处，意识到绩效管理的重要性，积极推动绩效管理的改革和创新，完善绩效考核体系，加强绩效评估，不断促进绩效管理的建设与发展，从而有效提高事业单位的工作效率。

参考文献。

[1]邹武,张义峰.对改制事业单位人力资源改革中的绩效管理的探讨[j].中国电子商务,（9）.

事业单位绩效管理论文

一、问题的提出。

目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。

ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题。

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。

2.绩效考核。

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”

绩效管理论文

其主要分为以下几点：第一，考核标准和指标不科学。现阶段，电力企业的考核内容的区别不大，对多个部门的考核都是相似的，并没有体现专业性，这样导致考核的针对性和标准性存在一定的问题。绩效考核的目标是明确员工自身实施工作和落实责任的情况。同时，还要对员工的工作信息实施评估，这一工作与其工作产出有一定的关联。另外，有的工作并不是依据结果展现出来的，而是在工作过程中展现出来的，这就需要员工不断优化自身的考核标准，从而全面展现员工的实际工作情况。如工作日记、事故报告等，这样可以为考核工作提供有效的信息资源。第二，考核形式不合理。绩效考核的重要因素就是考核形式。不同的情况需要应用不同的考核形式。现阶段，电力企业大力推广和应用的绩效考核形式是“高压”形式，这是一种以往发展和工作应用的形式，在实际考核中很少注重员工的心理需求，具有专制的特点。其中展现在设计考核目标、评估目标以及应用考核结果等工作中。有的企业还应用“末尾淘汰”的形式，提出这种形式可以让员工构成强烈的认知。这种形式主要是设定影响员工绩效的重要因素，甚至可以说唯一的影响因素就是员工不敬业。但是，在实际发展中，导致员工考核结果“末位”的原因有很多，但是管理者并没有深入了解这些因素。第三，考核工作受到上级管理人员因素的影响。在绩效考核时，评估者会受到自身观念的影响，展现出一定的对比心理。如评估者刚刚对一位工作成绩优异、表现非常好的员工进行绩效评估，若是接着对一个绩效一般的员工实施测评，会产生一种落差，从而将这位员工的成绩定为“较差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表现过差，在现阶段有所改变，评估这会与其以往的工作成绩进行对比分析，评为“较好”，虽然员工的改变非常平常，但是依旧可以获取好的成绩。

现阶段，大部分企业管理工作人员对员工的绩效管理工作关注较少，绩效考核的形式过于单一化，以此导致绩效考核获取的信息与实际情况存在一定的差异性。只有管理者注重绩效管理工作，才能让考核评价结果有效展现出员工的工作效率和质量，从而对工作效率不高的员工实施监管和引导，优化工作中存在的问题，有效展现出企业人力资源工作的作用，以此提升企业绩效管理工作效率[1]。

2.设计合理的考核标准。

绩效考核的标准需要具备个性化和实际性的`特点，从而从多个角度去评价员工的岗位特点和职责内容，并且尽量要深入观察、提出方案。同时绩效考核的标准需要从少到多，最后达到全面，不能在发展中过于盲目追求全面，也不要过于注重数量上的多或者是复杂，还要追求考核标准的简单化。绩效管理工作是一项逐渐进行的项目，较多的考核标准会增加考核的工作量，也难以划分各项考核标准的重要性。由此可见，合理的考核标准是不能直接全面结合企业绩效管理工作所有问题的，需要从基础进行，确保每一项工作的基础性。另外，还要关注平衡定性标准和量化标准，获取最大效益的量化，不能量化的标准需要更多的细化，从而评估设计合理的、重要的考核标准，促使考核标准量化到部门和个人。同时，考核评估者还要了解指标的获取和评估标准设计方案，可以自主动态改正指标的方案，从而随着企业管理的提升，促使绩效考核工作可以为企业的发展提供有效的依据，达到企业经营设定的目标。

3.全面激发被考核者的积极性。

以往的考核形式过于注重人与人之间的工作对比，致使被考核者对于考核内容存在抵触心理，难以激发被考核者的自主性和积极性。同时又受到传统考核形式的约束，考核工作中存在很多不公平的问题。要想改变这一背景，最先要改变的就是考场，需要关注每一位员工的自主发展，不能过于注重人与人之间的对比，要尊重每一位员工的工作，激励员工进行自我对比，明确其中的问题，肯定自身获取的成绩。这种评估形式对被考核者而言可以有一定的引导作用[2]。

4.不断优化，有效提升。

绩效管理的最终目标就是要不断优化和创新，从而达到可持续发展的需求。绩效考核工作只是绩效管理工作的一部分，全面的绩效管理是一个良性的循环过程，其中包含了绩效目标设计、绩效改进以及绩效评估、实际绩效监管工作。绩效管理最重要的工作就是员工在管理工作人员的监察和引导下可以顺利进行这项工作，以此提升个人的绩效。考核员工需要对员工的工作实施全面的记录和了解，及时指导员工达到目标绩效，而不是依据降薪增薪等形式来达到员工的监管。因此，实现企业经营目标就是企业绩效管理的最终目标，绩效考核的信息可以为员工有效提升绩效奠定基础，并不是为奖惩员工提供信息。结合实际发展的研究表明，管理员工在设计绩效方案的过程中，若是可以与员工全面沟通，那工作的实施也会非常顺利，会降低员工的不满情绪，也会为后期的绩效考核工作奠定基础[3]。

优质的绩效管理可以提高电力企业的工作效率和工作质量，引导企业战略目标和员工职业规划达到需求。因此，电力企业需要结合科学的绩效管理形式，构建满足企业自身发展和需求的绩效管理制度，在引导员工自身发展的过程中，指导企业向着更具市场竞争力的方向发展。

作者:潘成南傅馨越单位:国网浙江慈溪市供电公司。

[2]李梦琳.提升电力企业绩效管理的路径选择[j].现代商业，20xx，（35）：177.

谈我国事业单位的绩效管理论文

［摘要］本文通过查阅相关文献对我国商业银行现存的绩效管理的现状进行深入分析，发现存在的问题，本文希望借鉴发达国家商业银行绩效管理的先进经验，结合本土情境为完善我国商业银行的绩效管理提出有效的对策和建议。

［关键词］商业银行；绩效管理；管理体制。

事业单位绩效管理工作总结

根据《**市财政局关于印发全面实施财务绩效管理推进工作方案的通知》（*财〔2019〕297号）文件要求，我局着力完善预算绩效管理顶层设计，结合我局具体情况推动财政资源配置效率和使用效益不断提升。现将我局2020年度绩效管理工作情况总结如下：

（一）健全组织，成立小组。2020年度，我局以绩效目标实现为导向，进一步加强组织建设，提升自评质量，为提高预算绩效管理水平成效奠定了组织基础。我局成立了绩效自评工作小组，主要工作任务：加强绩效目标管理，全面设置绩效目标；实施绩效监控管理，跟踪强化过程监控并强化评价结果应用，对发现的问题及时改进，加强评价结果与项目资金安排对接；组织深入开展绩效评价管理活动，加强收集整理预算项目绩效完成信息，将自评结果应用于申报项目需求。

（二）完善制度，夯实基础。按照《**市市级部门预算绩效管理办法》要求，建立健全了包括目标管理、运行监控、绩效自评、信息公开操作细则，为预算绩效管理工作的开展提供了工作指南，确保每一个程序、每一个环节、每一个要素的科学化、规范化、合理化、高效化。

（三）组织学习，加强培训。为提高我局相关工作人员的绩效管理的理念意识，我局积极参加市财政局组织的预算编制培训会，并向上级部门请教交流工作中遇到的难题。此外，我局还积极与此项工作开展得较好的部门学习交流，借鉴其经验和做法，对预算绩效管理工作开展以来遇到的瓶颈和短板进行梳理。使得我局绩效评价工作认识及能力逐步提升，为进一步开展绩效评价工作奠定坚实基础。

二、绩效目标实现情况。

2020年，市**局坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大、十九届三中、四中全会精神，协调推进和督促落实中央、省、市决策部署，坚持审计“促改革、促发展”，做到“应审尽审、凡审必严、严肃问责”，努力构建集中统一、全面覆盖、权威高效的审计监督体系；坚持创新审计理念，及时揭示和反映经济社会各领域的新情况、新问题、新趋势，准确把握“三个区分开来”要求，推动建立健全容错纠错机制；加强审计机关自身建设，以审计精神立身、以创新规范立业、以自身建设立信建设一支信念坚定、业务精通、作风务实、清正廉洁的高素质专业化审计干部队伍。

三、

绩效目标设定质量情况。

通过对绩效自评的结果对比年初设定的绩效目标，我单位绩效目标设定清晰准确，绩效指标全面完整，科学合理，达到了绩效目标设定要求。

我局将继续健全绩效管理制度体系。一是通过目标细化方式,把部门目标转化为可量化的、以绩效为主的绩效目标体系。按照预算编制、执行、监督和评价“四位一体“的要求,建立以绩效结果为导向,以制度建设为保障,以财政部门为监管主体、预算部门为责任主体的绩效管理制度体系。二是建立财政绩效评价结果通报制度。在绩效评价完成后,将评价结果以文件的形式向业务主管处室通报,及时反馈评价中发现的问题,作为评价部门和单位改进预算管理的依据。三是进一步加大财政绩效评价结果公开力度。以提高财政资金使用的公开性和透明性,接受社会和公众的指导和监督。

绩效管理论文

关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。

现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。

人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。

毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。

1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。

2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。

3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。

将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。

供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。

通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。

[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,20xx.

绩效管理论文

就目前来说，不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准，不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代，由于其合理性以及实际使用价值，在国外得到迅速普及，被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说，知识是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在处理事务时具有的能力，自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知，而特质是指管理者自身的特性，动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之，企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作，而且还关系着企业经营管理绩效的高低。

从企业管理角度来看，经营管理绩效是企业追求的最终目的，其不仅体现了企业的核心竞争力，还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题，因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样，目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看，对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种，其分别为：主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠，目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。

二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。

（一）胜任力的特性。

我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点，也可以说是胜任力的特征，其主要有三点：（1）胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同，具有一定的动态性；（2）胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系，不可反映甚至预测经营管理的工作绩效；（3）可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。

（二）经营管理绩效的影响因素。

上世纪八十年代初，美国学者boyatzis提出了高效工作绩效模型，其指出经营管理绩效是由经营管理需求、管理者的胜任力以及企业环境等三部分共同组成的，只有当这三个部分有机的结合在一起时，才会使得经营管理绩效处于一个较高的水平。企业经营管理者本身所具有胜任力的种类较多，但在实际经营管理中一般不需要用到所有的胜任力，其所需要的胜任力要根据不同的企业类型具体评价，要努力使得能最大程度地将胜任力潜能激发出来，从而有效提升经营管理绩效。笔者认为，影响经营管理绩效的胜任力可以分为以下几个方面：

企业经营管理者的自我管理能力是指管理者能对自己有正确认识，并通过自我学习和自我调节来实现自身发展的能力。自我管理能力的强弱在一定程度上可以决定企业经营管理者的发展，以此来影响企业经营管理绩效，因此是一项十分重要的能力。

2、领导能力。

企业经营管理者的领导能力是指管理者通过人际交流或自身行为影响来提升整个企业工作人员水平的一种能力，这种能力对企业其它工作人员来说起着领导作用。企业经营管理者的领导能力可以直接影响企业经营管理绩效，其在胜任力中占有十分重要的地位。

3、任务管理能力。

任务管理能力是指企业经营管理者可以通过自身经验来对团队进行指导，以此来完成任务的一种能力。任务管理能力的直接实施对象是任务，而只有保证团队任务的完成，才能提高企业经营管理绩效。

4、创新管理能力。

创新管理能力是指企业经营管理者根据企业发展背景的变化，对传统的管理方法进行合理改进，使得其更加符合当前企业发展需求的一种能力。随着市场竞争的日益激烈，企业对经营管理者创新管理能力的要求也越来越高，企业经营管理者创新能力也变得越来越重要，管理者拥有较强的创新管理能力是企业实现可持续发展的前提条件。

5、社会责任能力。

在明确社会责任能力之前，首先必须要将其和经济责任区分开来，其不是以谋求经济效益最大化为目的。具体来说，社会责任能力是企业经营管理者履行对消费者的责任、对债权人的责任、对职工的责任、对环境保护的责任以及对社会公益责任等的一种能力，一个优秀的企业经营管理者必然具有较强的社会责任能力。

（三）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。

企业的经验管理绩效主要可以分为发展绩效、财务绩效、流程绩效以及市场绩效，研究表明企业经营管理者的领导能力、个人特质、管理能力都可以对经营管理绩效产生影响，而这些都是属于企业经营管理者胜任力的范畴。比如人事管理能力对企业的发展绩效和市场绩效都能产生显著影响，因为一旦企业经营管理者具备较强的人事管理能力，其就可以对企业的工作人员进行更好的组织，从而保证企业的可持续发展；而社会责任能力也对发展绩效有着促进作用，因为若是企业经营管理者具备较强的社会责任能力，就会通过如社会公益等各种行为来为社会作出更多贡献，而这在无形之中提升了企业的知名度，树立了良好的企业形象，从而提升企业的发展绩效。

（四）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效关系带来的启示。

1、给选拨和考核企业经营管理者带来的启示前面已经提高，企业经营管理的自我管理能力、管理创新能力、任务管理能力等胜任力对企业的经营绩效有重要影响，因此，在进行企业经营管理者的选拨或考核时，可将这些能力纳入衡量范围。比如，在进行企业经营管理者选拨时，可通过对其个人特质、自我学习能力、自我调控能力等胜任力的考察，来衡量其自我管理能力；通过对其人际交往能力、影响能力、指导能力等胜任力的考察，来评判其领导能力；通过对其解决问题能力、决策能力、绩效管理能力等胜任力的考察，来评价其任务管理能力。总之，在进行企业经营者和管理者选拨时，要考察其各方面的胜任力，以此保证其具有足够的资格进行企业的经营和管理。

2、给企业经营管理者的培训带来的启示由于企业经营管理者的许多胜任力对经营管理绩效都有影响，因此在进行管理者的培训时，要依据不同胜任力的不同特点来制订相应的培训计划和方案。这样可以使得培训更有针对性，从而大大提升培训效果，使得企业经营管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而保证企业的可持续发展。

三、结束语。

在如今的知识经济时代，企业经营和管理者的能力变得更加重要，如何评价企业经营管理者能否胜任经营管理工作成为迫切需要思考的问题。各项研究表明，企业经营管理者胜任力与企业经营管理绩效有着直接关系，可通过胜任力评价将表现优秀的经营管理者和表现普通的经营管理者有效地区分开来。在进行企业管理者的选拨和培训时，要将之与胜任力结合起来，保证管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而实现企业的可持续发展。

作者：王家胡凯单位：沈阳惠天热电股份有限公司。

绩效管理论文

改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。

绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。

我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展,不断得到完善,为事业单位的改革和发展积累了许多有益的经验。但是由于事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面问题:。

1.对绩效考核的认识不够深刻。

在管理过程中,无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

2.绩效考核指标体系欠科学。

考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核指标体系欠科学。主要表现在:。

(1)考核指标过于粗放,区分度不高。

通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格3大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。

(2)指标体系的设置与员工岗位职责脱节。

由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证,其中部分指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。

(3)考评指标操作性不强。

指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。

3.绩效考核的反馈渠道不畅通。

从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。

4.绩效考核的激励效果不明显。

绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。

事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。

2.建立科学、合理的绩效管理体系。

事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:。

部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。

3.充分发挥完善考核结果的作用。

将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。

4.做好沟通和反馈。

绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。

[1]韩晋.事业单位绩效管理.科技信息,20xx,04.

[2]蒋凌,胡国良.“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析——以xxx集团公司为例.科技和产业,20xx,01.