企业战略规划案例大全（18篇）

规划计划还可以帮助我们预见可能出现的问题，并提前做好应对措施。这些范文展示了不同人在规划过程中的思考方式和决策方法，对我们制定规划计划有一定的启发作用。

企业未来发展战略规划范文

彼得.杜拉克是当代西方社会管理学界大师中的大师，尽管好多人认为其阐述的不过是一些最朴素、最基本的哲理，但企业主管仍心甘情愿地为他付高达一小时6万美金的咨询费用。从杜拉克企业战略规划论中,足以看出其见解的确与众不同。

战略规划之所以需要，正因为人们不能预测，因为未来是不可预测的，那些试图预测未来就只能使人们怀疑或做不好目前正从事的业务。预测不能为战略规划制定者的目的服务，只是试图把组织引向未来，而这同战略规划的目的格格不入。

战略规划并不涉及未来的决策，而涉及的是目前决策的未来性。任何决策只存在于目前，战略决策者所面临的问题不是组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作?”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性;我们必须考虑什么样的时间幅度;以及我们如何运用这些情报在目前作出一个合理的决策?，我们只有在目前才能作决策，但决策是决不能只是未了目前。

战略规划不是一种消除风险的企图，也并非试图将风险降至最小化。就经济活动而言，就是将目前的资源投入于未来，即投入不确定的期望，其本质就是承担风险。贝姆-巴威克定律证明：现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。消除和降低风险的企图都是无济于事的，但领导者必须明白：所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终成果应能承担更大的风险，因为这是提高企业绩效的唯一途径。

企业战略规划案例

总部位于荷兰阿姆斯特丹的ing金融集团收购了reliastar和aetna金融服务公司以拓展其在美洲市场的业务随后ing便着手整合3家公司目的是从一个被产品所分隔的组织转化为整合的、灵活的金融服务机构。

这个整合为ing的it部门带来了巨大的挑战。现有的32个不同的平台支持不同的业务，将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时，原有的基于产品和地域的it模型却制约着业务的转型。

ing认为，将32个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此，ing规划开发了一个创新的it架构，将所有的平台一致地连接在一起，即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有32个原有系统。

实质上，ing的适应性it架构保持原有的平台和系统的运作，同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使ing能够从不同的平台中获取一致的信息。比如，因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息，信息通过标准的格式进行传递，即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户，也让客户能更方便地与银行开展业务。

最终将逐步淘汰原有一些较老的平台，实现逐步集中，最后保留5-10个平台。

更重要的是，这种创新的架构使ing得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例，ing能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中，而不需要对众多不同的系统进行改变，这大大缩减了新产品上市的时间。

在实施这些技术变革的同时，也对it组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的it经理参与跨功能市场团队，他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策，也促进了it部门和业务部门的良好协作。

德意志银行：流程重组，整合it和运营平台。

在当今金融服务行业，银行必须面对不断增加的盈利压力，要更加重视中间业务收入，也要控制因为提供更全面的服务而带来的成本增长。为了应对这些因素，总部位于德国法兰克福的德意志银行开始聚焦于核心能力，剥离非核心业务，并通过外部合作提升效率和降低成本。

为了支持这种方式，德意志银行开始探索除独特竞争优势核心流程外的业务外包。可能成为外包目标的流程分为三个层次：

实用流程：包括市场数据传递，语音/数据中心等it基础设施，网络和计算机服务等。这些流程外包后的服务成本通常基于使用量计算，这使德意志银行各业务单元都能根据预算和市场容量灵活使用外包服务。

中小企业的战略规划

企业战略规划方案

众所周知，adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌，因此在初期，阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆，旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。

随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。

(一)产业环境分析。

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

(二)efe模型。

在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：

1.消费者可支配收入10%。

2.技术发展20%。

3.消费者价值观15%。

4.成本结构15%。

5.产品差异性10%。

6.竞争实力水平10%。

7.资本市场(股票)5%。

8.环保意识5%。

9.人口与教育水平5%。

10.政治环境5%。

根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是nike，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。

文档为doc格式。

制定企业战略规划的关键

很多企业所制定的发展战略规划，不能够推动企业在经济市场中的长远发展，进而企业需要清晰的了解制定发展战略规划的注意要点。这里小编给大家分享一些关于制定企业战略规划的关键，方便大家学习了解。

一、找准自身在行业中的定位。

比尔-盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展”。只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际的乱定目标，只会是做的越多，错的越多。

招标行业是一个特殊的行业，是知识密集型的中介代理服务行业。行业的特点决定了我们只能走专业化的道路，应该是努力拓展主营业务，着力控制风险，适当延伸业务链条。

同时我们也要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了，也就没有钱赚了。

战略的核心是定位，只有准确的认识我们自己才能进行准确的自身定位。量体后裁衣，衣服才能做得更合身。招标是知识密集型的中介代理行业，为客户提供的本来就是咨询服务。

国际招标公司是深圳地区成立时间最长、资质最全、实力最强的招标机构，我们认为我们自己最了解自己。只有准确的认识到了我们企业的核心竞争力所在，才能制订正确的.企业战略规划方案。

三、发展战略规划要以人为本。

一流的企业需要一流的员工，一流的员工成就一流的企业。组织是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。

公司充分认识到人的作用，在企业战略规划的过程中，我们始终坚持与员工之间进行沟通和交流。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。好的企业战略规划是集体智慧的体现。

员工最了解我们的企业，只有让员工参与进来，广泛征求意见，集思广益，我们的企业战略规划才能更具有实际操作性，才能获得大家的认同。

企业战略规划的制订过程不仅仅是一个明确发展方向的过程，而且也是一个建立群体认同，增强凝聚力的过程，所以做好企业战略规划非常重要。

1、定位：

定位，是给你目标顾客提供的有别于竞争对手的核心价值。通俗地讲：就是让你的对手睡不着觉且难以跟进的卖点。

品牌定位有四个方向：抢占不同属性(海飞丝的“去屑”)、改变消费观念(德芙的“丝滑”)、站到对手的对立面(七喜的“非可乐”)、打破对手的'定位(泰诺的“不会让你得胃癌的药”)。

就战略而言，无论什么时候，定位是核心，一切资源和运营都将围绕定位来展开，这才是一个合格的战略。

2、模式：

商业模式，俗称企业dna，就是企业围绕一个定位所精心设计的价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。一句话来概括：商业模式就是企业的生活方式。

价值提供方式，包括四大策略：产品策略、价格策略、渠道策略、传播策略。

资源整合方式，包括四大能力：研发(创新)能力、采购(整合)能力、生产(服务)能力、物流(执行)能力。

实现盈利方式，包括四大结构：成本结构、收入结构、费用结构、利润结构。

一个完整的商业模式，必须把这三个方式、12项工作要做好，而且一个都不能少，一个都不能弱。

3、活动：

活动，是确保商业模式成功落地的、相辅相成、相互促进的、系列化的企业所有经营与管理行为的统称。

企业活动要分为两大类：基础活动和辅助活动。

基础活动，包括原料采购、生产管理、物流配送、市场推广与服务等。

辅助活动，包括技术支持、人力支持、财务支持、行政支持等。

一、根据要解决的问题制订战略规划。

战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。

但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。

也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。

二、发挥人的互动要素制订战略规划。

让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。

如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。

企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。

三、根据业务需要而调整规划编制周期。

管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。

有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。

也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。

然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。

四、靠管理体系提高规划执行进度。

有很多企业未能执行所选择的'战略，这些企业有战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。

大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。

其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。

战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。

五、人力资源系统应整合到战略之中。

简单地监测战略举措的执行情况是不够的：战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而，很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程，一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。

尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标，但传统上企业强调把短期和纯财务的目标作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。另外，有些企业已经增加了较长期的绩效目标，作为对短期目标的补充，将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的基于创新的增长目标都包括了进来。虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略，但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要。把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。调整对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理，而是将他们20%的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标激励管理者，使战略获得成功。这种方法的一个优点是，它可以激励管理者在执行战略举措的早期对出现的任何问题发出提示，以使企业能解决这些问题。否则，管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局，直到下一年的年度规划流程开始时，再来“梅开二度”

企业战略规划案例

进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为pest分析。

对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。

企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。

对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。

通过上面四步的分析之后，我们要通过swot分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在swot分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。

对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。

充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。

通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。

对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。

确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。

预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合，定量预测方法通常采用线性模型和指数模型，定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。

评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。

通过ge矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。

提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。

通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明，企业也必须有自知之明，清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。

明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。

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企业发展战略规划方案经典案例企业发展战略具体内容

清明节是学校组织广大师生缅怀先烈，寄托哀思重要时机，开展爱国主义教育活动有助于引导学生继承革命光荣传统，激发爱国主义情感。2015年清明节期间，各中小学校要结合中国人民抗日战争和世界反法西斯战争胜利70周年，广泛组织师生学习抗战历史、宣传抗战英烈事迹、弘扬抗战精神，引导广大学生倍加珍惜今天幸福生活，不断增进爱党、爱国、爱杭州的情感，立志为实现中华民族伟大复兴“中国梦”而努力学习、健康成长。为更好地总结、推广各中小学校在开展爱国主义教育中的先进做法，市教育局联合省革命烈士纪念馆、杭州网开展2015年“最深切的缅怀”爱国主义教育活动案例征集。具体事项安排如下：

一、征集内容。

各中小学校围绕中国人民抗日战争和世界反法西斯战争胜利70周年为主题，组织中小学生开展讲抗战故事、唱抗战歌曲、诵读红色经典以及情景剧表演等富有实效的主题教育视频实录；或组织学生参观革命烈士纪念馆、烈士陵园、抗战纪念遗址等场所，开展祭扫烈士陵园、慰问帮扶复退军人和烈士家属等实践活动的视频实录。活动案例视频实录要求主题明确，内容丰富，特色鲜明，富有创意，真实感人，符合中小学生的认知规律，注重学生的实践体验，善于运用网络信息技术，具有时代性和针对性，富有吸引力和感染力，学生乐于参与并成效明显。

二、流程安排。

1.初赛。

各中小学校根据活动主题和要求自行设计活动方案，并组织实施。各区、县（市）教育局（社发局），直属学校要在要求5月10日前完成初赛，5月20日前推荐优秀活动案例视频参加杭州市复赛。

2.复赛。

主办方组织若干专家对入围复赛的视频进行评分，最终根据评分确定一、二、三等奖和优秀组织奖若干名。6月下旬公布最终获奖名单。

萧山区、余杭区、富阳区教育局限推荐8个活动案例视频，滨江区教育局和经济技术开发区、大江东产业集聚区社发局限推荐3个活动案例视频，其他区、县（市）教育局限推荐5个活动案例视频，风景名胜区和直属学校限推荐1个活动案例视频参加复赛。所有报送材料在评选结束后不再退还，如需留存，请在报送前自行备份。

四、视频要求。

各中小学校报送的爱国主义教育活动案例视频实录要求时间控制在8―10分钟内，可以是dvd录像光盘也可以是视频电子文档（文档格式可以是avi,wmv,mp4,3gp,rmvb,mpg,flv等，文件大小需要控制在150m以内）。dvd光盘请邮寄到下城区体育场路218号杭州日报老大楼515室，收件人：黄金树，邮编：310003;视频电子文档请登陆杭州网2015年“最深切的缅怀”爱国主义教育活动案例征集活动专区，点击进入视频上传通道上传视频。若上交的dvd录像无法正常播放或图像、声音模糊，将取消参评资格。如视频拍摄制作需要技术支持，或上传过程遇到技术障碍，请联系杭州网记者陈笛：85053050,潘露敏：85053052.

五、其他。

本次案例征集活动在杭州网和浙江英烈网开设活动专区并及时发布活动动态。暑假期间，活动主办方将组织获奖师生代表参加“寻访抗战英烈足迹”红色夏令营活动，具体事宜另行通知。

六、联系人。

杭州市教育局宣传与德育处应伟东，联系电话：87074131;。

浙江革命烈士纪念馆惠娜，联系电话：87031643;。

杭州网教育频道黄金树，联系电话：85094998.

企业发展战略规划方案经典案例企业发展战略具体内容

众所周知，adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌，因此在初期，阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆，旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。

随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。

(一)产业环境分析。

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

(二)efe模型。

在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：

1.消费者可支配收入10%。

2.技术发展20%。

3.消费者价值观15%。

4.成本结构15%。

5.产品差异性10%。

6.竞争实力水平10%。

7.资本市场(股票)5%。

8.环保意识5%。

9.人口与教育水平5%。

10.政治环境5%。

根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是nike，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。

企业战略规划诊断书

前几天，我决定去冰箱里拿一根冰糕。忽然，我发现冰糕都不见了，只剩下了一个小镜子。我本以为是别人的恶作剧，很快就发现了这个镜子的特殊功能——开出诊断书。

只要把镜子照向一个物体，它就能从镜子的背后飘出来一张诊断书。于是乎，“酒家诊断店”开业了。不管是什么病人，无论是病入膏肓，还是一点小疾，镜子都能够轻轻松松地开出诊断书。而且都十分专业，直指要害，一下就能让病人知道自己的治疗方法。就这样，一传十，十传百，也不知是哪位高人告诉了动植物和山川河流，结果我的诊断店名声大涨，还来了很多患了疑难杂症的病人，好在镜子魔力高强，一个一个都开出了妙方。

这不，刚送走了被污染的黄河，又来了一位更加奇怪的病人。它浑身都是绿色，有很多皱纹，声音十分苍老。我一查看，顿时眉头紧锁，大吃一惊：“竟然是森林。“没办法，我只好拿魔镜对准森林（据说魔镜当时是非常的.无奈）。过了良久，一张诊断书飘出：患者姓名：森林职业：美化大自然，提供氧气……年龄：未知（从远古时期到未来世纪）科别：净化污染科症状：有气无力，占地范围越来越小。从原来覆盖大部分地面，可以说多到随处都是，到现在可怜的只剩一点地盘。因此，许多住在森林中的动物因为它的减少也没有了家园，无法生活。而且，森林的提供氧气功能也大大“缩水”了。森林也遭受到了污染，人们拿着锯子走进了一片又一片的大森林，一段时间后，人去林无，只留下一地的树桩。还有许多人去郊游的时候，留下大量的垃圾，导致森林中毒。土地沙漠化，也让森林的面积减少。魔镜建议：人类不要过多砍伐树木，这样也会对自己不利，导致土地沙化、水土流失、动物失去自己的家。应该多多植树，让森林高兴起来。

实地了解：虽然政府有相关规定，但是人们还是过度砍伐。一卡车一卡车的木材往外运着。许多相关人员认为：如果这样下去，氧气将会变少，温室效应也就会出现。这样的话，地球上的环境就将变得更加恶劣。

检测结果：因为人类的过度砍伐，导致森林占地范围变得很小，而且有气无力、体弱多病，已经无法担待起它肩上的重大责任，急需人类的帮助。

治疗方法：人人植树造林，不污染环境。如果每人能够种一棵树，全球六十五亿人就是六十五亿棵树。这将是多么大的一片森林啊。森林也会因此变得强壮，恢复以前的年轻，地球也会变得更美。空气会变得清新，天天都能够听到鸟儿的鸣叫。

如果只说不做，或者继续污染环境，森林便不能好起来。每个人的责任都很重，我们在平时的生活中，可以给小区里的小树苗浇水，看到有人破坏花草树木，我们要及时的阻止。自己更不能够做破坏环境的事，如果有时间，可以和父母一起去郊外植树。大家要同心协力，共同帮助森林做好这个大手术，换回我们一个美丽的家园！

请按照我的治疗方案，进行治疗。手术我会酌情进行，如果患者恢复得好，就不需要做手术了。务必配合！

企业战略规划管理求职简历

企业战略规划的5个方法

企业发展战略规划方案经典案例企业发展战略具体内容

案例：

某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。

但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。

在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力;公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

分析：

从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

1.现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的。

在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。

现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

2.员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。

规划企业战略企业战略规划的“七步法

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面是小编为大家收集的关于规划企业战略，企业战略规划的“七步法。希望可以帮助大家。

战略不是套框架和模型的，它必须基于企业的生存发展现状，每个企业情况都不同，首先要识别出企业的战略核心命题。通常而言，一个企业的战略命题有三类：一是稳增长，如何提质增效;二是促改革，如何业务升级;三是调结构，如何实现转型。也可以用五个关键词来总结：归核、升级、转型、突围、退出。企业家本身的思想理念也决定着企业的方向：是做强做大还是做长做久?根据不同的战略命题，战略选择的方向也大相径庭。

规划企业战略必须遵循战略思考的逻辑体系，而不能“拍脑袋”、想起一出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着发展战略，首先看外部环境，包括宏观、区域、产业、资本市场等维度，其中核心在于产业，画产业地图、看产业机会、看核心要素;其次看内部环境，包括过往发展历程、当前的资源与能力、制约因素等，核心是分析战略条件，看清自身资源和能力、看清团队。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标、模式，再进一步制定业务规划、管理保障。

规划企业战略，就是通过以上系统的逻辑和方法，帮助企业将战略意愿转化为立意高远、逻辑贯通、现实可行的战略。因此，第二步也体现出专业战略咨询机构与企业自己做规划的差异。

swot分析模型：优势、劣势、机会、威胁/挑战。

space矩阵：进取、保守、防御、竞争。

scp分析模型：外部冲击、行业结构、企业行为、经营结果。

波士顿矩阵：金牛、明星、问题、瘦狗。

ge矩阵：竞争地位与市场吸引力，建立、保持、退出。

……。

和君也拥有自身独创的战略分析工具：ecirm模型，从企业家团队、资本、产业、资源、管理五个维度对一个企业进行分析，寻找优势与短板，判定企业类型，从理论到实际寻找企业发展的逻辑和路径。

“没有调查就没有发言权”，企业战略分析、战略规划必须建立在充分、扎实的调查研究基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点包括周期大势、区域、产业、市场、竞争对手、标杆企业等，内部研究涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面，重点是资源、条件、人才、能力。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访、问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。

在汇集梳理信息、形成战略判断的过程中，对于专业咨询师或者企业的战略部门而言，核心是建立一系列的战略思维。是否能够形成全面、多维度的战略思维，是判断一个战略规划工作者专业度的最重要因素。如：

价值观思维(作为人，何为正确?企业的善恶是非标准对于事业选择、竞争方式的影响)。

历史观思维(温故知新，企业的基因决定了成长为什么物种，明确约束条件及对关键战略命题的细节处理)。

发展观思维(思考已经发生的事对未来的影响，动态看待企业成长、变化的过程)。

全局观思维(系统、多维度思考，跳出问题本身在更高一个层面看问题)。

生态观思维(各部分相互依存，互相影响，不孤立或隔绝看问题)。

产业链思维(企业在产业链中的位置、趋势，从产品竞争走向产业链竞争)。

竞争性思维(寻找核心竞争要素、对手弱点，以己之长攻彼之短，如小企业以速度和灵活抗击巨头规模)。

归核化思维(在一个阶段企业只围绕一个核心，要么市场导向，要么技术导向)。

投行思维(投行运用的法则：无中生有、虚实相生、时空转换)。

资本思维(产融互动，产业与资本相生互动良性循环，产业经营与资本经营两个维度不可偏废)。

价值思维(企业价值=利润*市盈率，以企业价值最大化为目标，思考影响利润、估值的各项因素配置，寻找最佳突破点)。

……。

这一步是将前述各项战略研究、分析判断进行成果化的过程，最终将企业发展战略规划呈现在决策者面前。战略的最终成果是有清晰完整的体系的。如战略三层次：发展战略依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向，自上而下分别是事业战略(使命愿景、定位、目标)、竞争战略(商业模式、发展路径、行动计划)、职能战略(各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略如何分解实施)。在企业使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务战略、资本战略、组织与人才战略。

同时，对于战略管理的体系，需要明确一个完整的战略管理体系包括了战略分析、战略规划、战略实施、战略评价。是一个根据实施情况不断进行反馈、总结、调整，循环往复的过程。只有遵循了系统的战略体系，才能保证战略不是空中楼阁、不会半途而废，能够切实落地及自我调整，避免出现很多企业家理解的“战略太虚、无法落地”的情况。

战略的逻辑、理论、方法、模型、工具虽然重要，但更重要的是搞清楚事实、全面准确理解、基于价值观和实情做出选择和安排。这一过程中往往“常识”比模型工具更重要，宁要“模糊的正确”，也不要“精确的错误”。分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的认识，而是需要人情事理的把握，需要悟识和尊重“事之常理、人之常情”。

面对各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，并迅速地构建起战略逻辑呢?其秘诀就是把握和君十六字战略心诀：产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器!

企业未来发展战略规划范文

一.阶段的分解与把握(时间：.10―.10)。

第一阶段：2007.10―2007.12。

当然，“凉茶饮料”还是要推，只是资源倾斜较少了。

而且，公司的广告支持几乎没有，仅有的几十万根本打不起任何广告，就算打广告这点投入纯粹也是浪费，还不如全部用来做地面的活动推广，终端促销。

这个阶段还有个重要的任务是培养销售队伍，养兵一时，用兵在下一阶段。要加强对销售队伍的销售技巧，销售心态，终端陈列生动化等知识技能的培训，否则下一阶段的任务很难完成，因为下一阶段和以后的竞争更激烈。

销售队伍有了具体的知识技能，才能真正从心里重视生动化陈列，重视终端的工作，也才有办法执行上级领导的战略意图。否则，单纯的奖惩和施压是没有什么大效果的。

――应该调查下广东的饮料市场，和竞争对手的情况，做到知己知彼。

新品开发:1.透明罐装饮料的新口味2.杂粮饮料3.透明罐装菠萝啤4.透明罐装凉茶5.透明罐装功能饮料.

第二阶段：2007.12―.4。

这个阶段工作重心要从“透明罐装饮料”过渡到“凉茶饮料”同时加强推广，因为这个时候凉茶饮料的价格和大包装是最好推的时机，从元旦到春节是卖场和士多一年中生意最好的时候，而且学校陆续开始放假。

我们推广的重心应该从校园渠道转移到社区生活住宅渠道，围绕住宅社区和内外的士多，打卖场，社区中小超市，便利店。

具体的推广方案：跟社区联合搞一些“少儿绘画比赛”

“家庭趣味运动会”等活动。

同时开始加强对销售的正规化的引导和管理。

到这个时候，我们的通路建设应该有一定基础了，可以适当开发几款“凉茶饮料”的新口味或者是全新的饮料产品，增强我们产品线的结构，进一步提升销量。

在旺季到来前，必须把新产品陆续铺进已经稳定的渠道，旧产品扩大铺货率。

企业文化实现战略规划的助推器

虽说企业文化建设是“三分靠定位，七分靠宣贯”，但这“三分定位”决定了企业文化建设的成与败，甚至决定了企业的生与死，科学定位是实现企业文化推广、深植的保障。企业文化属于企业战略范畴，但又高于企业战略层面，一旦定位，要么实施，要么不执行。如果定位不准确，或违背企业家的思想与意愿，呈现企业文化与企业家文化的冲突，结果导致企业文化建设的流产，或是与企业实际相脱离，企业一旦按章执行，则会阻碍企业的发展，甚至会导致企业的分裂与死亡。为此，企业文化的科学定位是企业文化成功建设的重要环节。如下探讨一下企业文化定位前需落实、做好哪些事项。

一、影响企业文化因素的挖掘企业文化是一项十分复杂的系统，它随企业诞生而存在、因企业成长而发展，而且是左右企业进步的关键因素。企业生存与发展的过程，原本就是一个相当复杂的过程，因此企业文化的形成与发展也就会受到很多的因素影响，例如，创始人、领导人、行业特点、地域文化、社会文化、业务特征、企业实际等因素。因此，实现企业文化的定位，一定要事先解剖这些因素。

二、企业文化现象的分析企业一旦创立，企业文化现象即存在。只是这一些零乱的现象，里面有优质文化与劣质文化，有主流文化与非主流文化等。如果主流文化是优质文化，企业文化则加速助推企业的发展与进步，反之，则阻碍企业的发展，甚至威胁企业的生存。为此，在实现企业文化策略定位之前，一定要认真解析企业文化现象，摸清企业优质文化元素及劣质文化元素，明确企业文化变革与发展的方向。

因此，企业文化策略定位，需要严格回顾和反思企业的发展历史，挖掘出企业积淀的优秀文化传统与作风。

四、企业的swto分析只有切入实际的企业文化，才能推动企业的健康、协调、快速地进步与发展。但要形成与企业实际相吻合的企业文化，需要深刻分析企业真正具有的优势与存在的劣势及面临的机会与威胁。这样，才能把握企业需要什么样的企业文化元素。

五、企业管理的分析企业管理与企业文化息息相关，如顾此失彼，企业则会杂乱无章。企业管理只有在文化理念的指导下，才能行之有效；企业文化只有与企业管理相结合，才能化虚为实，落到实处，加速企业发展。但通过分析企业管理现状，可以找到企业管理的冲突，从而实施企业价值观及管理理念的调整，避免管理冲突。因此，在企业文化策略定位之前，需要深入分析组织及个体的思维模式、忠诚度、素质、价值观等因素，找到企业价值冲突，如效率与质量，人本与规范等。

六、企业家角色的分析从一定层面来说，企业文化就是企业家文化。一切脱离企业家文化的企业文化建设，都是徒劳无功。企业家是企业的决策者，决定着企业朝什么方向发展等，如果企业家不认同企业文化的理念，在经营管理中实行一套与企业文化相冲突的模式，结果只能是企业文化建设的失败。因此，企业文化在实现定位之时，一定需要分析与融合企业领导的管理风格、管理角色等，实现领导风格与文化的匹配性。

企业文化实现战略规划的助推器

在经济发展的不同阶段，国家要制定发展规划，许多企业根据国家及所在区域未来五年的发展规划和经济走势，也纷纷制定了自己的发展规划。虽然，很多企业的发展历史并不十分久远，有的是在改革开放后才成立起来的，但是，笔者发现，在大量的企业发展规划和年度经营计划中，企业文化都是其中不可或缺的一部分。“塑造某某特色的企业文化”、“培养团队精神”、“提高执行力”，这种典型的字句出现率极高。

如果说很多企业家都没有弄明白到底什么是企业文化，可能不会有太多人出来反驳。但是，如果说企业家都不重视企业文化，就会有很多人不认同。“三流企业竞争产品，二流企业竞争品牌，一流企业竞争文化”。这是绝大部分企业家都很熟知的道理。

于是，很多企业家将战略与文化割裂开来，不知道企业文化到底应该占有多少份量。

其实，不论是约定俗成的潜文化，还是刻意打造的表文化，企业文化就像空气一样，不管你是否重视它，它都存在。它像一双无形的手，有着一股神秘的力量，牵引着企业向好或向坏的方向发展，就看企业的决策者和管理者，能否引导和利用好这股力量，使其变成保持企业生命活力的源泉，推动企业良性发展的动力。

美国的约翰・科特教授和他的研究小组，用了的时间，深入研究了企业文化对企业经营业绩的影响。结果证明：凡是重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜过那些不重视企业文化建设的公司。

推动实现企业战略目标。

企业战略目标的实现，需要很多因素，其中企业文化是非常重要的，这往往被企业家所忽视。例如，在某企业制定的战略规划中，提出了“加强管理，创建一流企业”的战略目标。这家企业的产品很有竞争力，企业盈利状况也不错，未来似乎也不会遇到太大的挑战。然而，企业的决策层总觉得似乎少了点什么。是管理有待完善，还是员工素质有待提高?总之，无法用准确的语言来表达。

企业战略规划经理求职专业简历

企业文化实现战略规划的助推器

企业文化作为一种文化的表现形式与载体，是企业价值观念、处事方式及行为仪式等多个方面内容的核心组成，对企业的正常运转起着潜移默化的影响作用。简单地理解，企业文化就是被企业所有成员所认可的价值观念与企业精神内涵，并由此成为企业所有成员自觉遵循的基本理念与认知。企业文化的基本要素是文化，必须具备文化的所有共性，既要日积月累，也要与时俱进。企业文化的核心对象是企业员工，必须体现员工受尊敬需求的文化氛围。企业文化最突出的作用就是企业激励，在企业相关规章制度及奖罚政策的辅助实施下完成激励功效的发挥。企业借助文化的激励引导作用，实现企业经营管理理念的宣传推广，从而让员工在文化的激励引导中以更加饱满的热情去从事工作，去服务企业，带给企业实实在在的经济效益，也有利于企业形象与文化口碑的建构。

1.企业文化对员工的导向与凝聚功能。

企业文化对员工的凝聚与导向作用是其最基本的作用，也是其激励作用的一种具体体现。企业文化是企业所有成员集体利益的折射与反馈，是企业所有成员核心价值感的体现，一旦形成，便对企业员工产生强大的吸引力和凝聚力，将全体员工的关注吸引到企业的组织目标上来，使其为实现共同的企业经营成果而努力。随着企业团队凝聚力的增强，会有更多的人参与到企业文化建设中来，自觉感受企业的文化氛围，增强对企业的认同感，从而更好地做好本职工作。

2.企业文化对员工的规范与辐射作用。

企业文化在开展实施过程中，一旦其中的某些原则或者规定被企业员工及领导所认可、接受，则企业文化就成为既定的文化史实，成为企业内部所有员工及管理人员的共同价值理念，就会潜移默化地渗透到员工的思想意识中，有效地规范与制约员工的行为。对于企业来说，借助文化建设活动形成共性文化价值观和企业自身特有的文化内涵，从而更好地规范企业员工日常行为，这种“软约束”将对企业发展产生积极的促进作用。

3.企业文化对员工的人性关注与需求满足。

企业文化的真正服务对象是企业所有员工，所以，企业文化理应打上人性化服务的烙印，服务于一线员工，为员工提供相对宽松多元的文化氛围，使员工得到精神上的满足与情感上的享受。文化作为精神层面的内容在员工情感陶冶与情操培养方面具有显著优势，通过良好的文化氛围使得员工文化阅读与精神关注需求得到满足，从而以更加饱满的热情参与到日常工作中，为企业带去实实在在的利益。而企业文化也成为企业的文化象征与面貌体现内化为企业的价值品位，实现企业业内文化形象的树立与口碑的提升。

1.建立企业的内部网站，借助科技手段做好激励引导。

网络的飞速发展使得信息传递更加及时，而企业文化建设应充分发挥网络载体的即时传播优势，做好企业文化网络平台的搭建。一方面，企业要建构企业内部网站，以此作为企业文化建设的突破口与切入点，对重点热点事件及企业文化建设成效进行即时通报，让员工借助企业内部网站及时获取企业文化建设动态，更加积极主动地参与到企业文化活动的建构中去。另一方面，企业要充分发挥微信公共号的传播优势，以朋友圈的形式引导企业员工参与到企业文化建构中来，借助微信平台打造健康积极的企业文化氛围，使得员工的积极性得到有效调动，自觉提升职业责任感与荣誉感，从而以最大限度的工作热情服务于工作。网络媒体凭借传播优势与新颖形式，成为企业文化建设的窗口，也成为企业文化激励作用发挥的主导手段，在今后的企业文化激励引导中，理应做好网络平台与微信消息的及时推送。

2.创建良好的文化氛围，确保激励机制功效的发挥。

企业文化对员工的激励导向作用往往借助企业文化的合理建构发挥出来。因此，企业文化环境的优劣将直接决定企业文化建设成果的优劣。企业文化环境相对于复杂的社会环境来说，其建构主要涉及物质与制度两大方面，这在某种意义上等同于企业员工良好的工作环境与完善的企业规章制度。为员工创造良好舒适的企业文化环境是员工从事工作、服务和奉献企业的前提，良好的企业文化环境有利于员工不满情绪的释放，有利于减少员工抱怨，有利于员工生产积极性的调动，从而使其以更加饱满的工作热情与积极进取的态度去为实现企业目标而不断努力。针对企业完善的结构体系与管理制度而言，应该尽可能地与企业文化精神相挂钩，树立被广大企业员工所认同的企业文化形象，从而使其充满自豪感与自信心，为企业的生存发展与壮大完善贡献自己的力量。

3.鼓励员工间合作互助，凸显企业文化的人文关怀。

企业只是社会分工下的一个个细小个体，但是个体又带有团体的特征，因此企业中最基本的关系主体就是人与人。而对于企业的特殊环境来说，人与人之间既存在竞争关系又存在协作进取关系，只有正确处理好竞争与合作的关系，才能实现员工之间的互帮互助，才能实现企业员工之间的合作协调，确保团队凝聚力的强大与和谐友爱的团队关系的形成。企业文化的建构必须与员工协作意识的调动结合起来，让员工站在团队成员的角度去审视企业文化，去参与企业文化创建。对于企业来说，在开展文化建设的过程中应注重集体性文化建设亮点的挖掘，引导企业员工树立集体与团队意识，跳出自我的狭小视觉范围，以更加包容的心态去处理与同事的关系。企业文化的建构应尽可能调动全员参与，以团队为单位开展文化建构让员工自足与团队集体的氛围中获取精神层面的满足。在企业员工合作积极性调动方面，企业团队负责人或者企业领导要承担重要责任，对于企业员工内在的分歧与矛盾进行协商，尽量将企业员工之间的矛盾化解到最小范围内，确保内部的和谐。而这种内部和谐的建构往往以合理的利益分配为前提，确保员工利益分配的合理并为员工提供公正的`晋升途径，让员工之间共同进取，共同进步。这种合作自觉意识使得企业员工始终以企业发展与团队进步的大局为背景，从而实现企业员工的相互帮助与互利协作，从而发挥企业文化的激励导向作用。

4.做好企业人力资源引导，做好新员工的企业文化引导。

企业文化作为人力资源日常管理的一部分必须引起重视。在企业员工入职初期就做好企业文化价值观念的引导教育，企业借助有目的性的公关与宣传，使得企业员工熟悉我们的企业文化内涵并为文化内涵的建构服务，从而在企业内部形成统一稳定的企业价值观念、企业基本原则及企业文化宗旨。在招聘阶段可以将应聘者的价值观念与企业所认同的价值理念进行对比，对新员工开展入职培训。上述这些活动都可以作为企业文化激励作用发挥的有效尝试。在完成基本的企业文化培训后，企业员工对公司内部的企业文化与精神内涵有了初步了解，有助于组织协调合作精神的培养，有助于企业文化激励作用的发挥，实现企业共同价值观的介绍与塑造，从而带动道德规范的养成，实现团体意识的积极培育。

四、结语。

随着企业文化内涵外延的延伸扩大，企业文化代表的不仅仅是企业灵魂性的价值导向，更应涵盖企业经营管理哲学思想、企业文化价值正确取向及企业文化行为规范等多种要素。本文在分析企业文化内涵的基础上就企业文化的激励作用从三方面进行了解读，并重点就企业文化内涵的建构策略进行了分析探讨，实现了企业文化的高效合理建构。从企业文化对企业的激励导向作用来看，其深远而持久，可以实现企业文化激励作用的最大限度的调取与发挥，而企业文化的激励导向作用也是企业发展创新的最大动力。

参考文献：

[1]王丽,金硕.试论企业文化对员工的激励作用[j].现代企业教育,2014(6).

[2]蔡婧.企业文化对员工的激励作用探讨[j].理论前沿,2014(9).

[3]祖戈江.浅谈企业文化的激励作用——兼谈建立企业员工股份制[j].景德镇高专学报,2010(2).