工作计划被打乱

一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。

一天，她就私自违犯工作流程进行改变。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。

于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。

这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。

老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。

此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。

大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。

事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。

序言

淮南的桔子移植到淮北，种出来就不甜了。为什么？水土问题，气候、日照等综合环境问题。同理，日本企业的文化和管理模式移植到美国，就不灵了；美国的企业文化及模式移植到中国，照搬照抄，也不灵了。为什么？企业文化的冲突问题，包括政治的、经济的、文化的、风俗习惯的，等等。如何进行冲突管理，使移植得以成功？这里，笔者抛砖引玉，根据实际案例的处理提出讨论观点，以供共同探讨。

行文之前，笔者想先澄清概念。所谓企业文化，按流行的观点讲是企业形象识别系统 cis ，包括企业理念mi ，企业形象 vi ，企业行为 bi 。本文沿用这一概念。在日常行为中，我们的肉眼能看到的，是企业的形象设计，包括企业的 logo 标识，企业的产品主导颜色设置，员工服装颜色等，同时也能看到企业员工的行为，企业的社会行为等，这些的背后，反映的是企业的经营管理理念，就是统辖企业的企业文化。引用微观经济学老祖亚当斯密的一句话“有一只看不见的手，在控制着成千上万人的行为”，同理，企业文化也是企业的灵魂，也有一只“看不见的手”，即企业文化所产生的企业精神和战略，在控制和指挥着企业的行为。

当对一个在本土成长起来的企业而言，其企业文化和战略，企业行为和制度，企业标识等都已经自成体系，并适应当地的环境。可一旦进行移植，将会如何？好比医学上我们执行的“肾”移植一样，是否存在排斥反应？是否会产生与新的环境的冲突？等，这是本文要讨论的问题。

一、从日本“索尼”进军美国说起

凡是在电子产品或家电产品领域做过 sales 或 marketing 的，几乎没有不知道 sony （日本索尼）的。该公司从成立到现在已经 61 年历史了。从其创始人井深大、盛田昭夫开始， sony 公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。这种模式不仅仅是 sony 有，日本其它公司比如丰田汽车、松下公司等，都有，是一个民族的习惯。也就是说，日本企业的文化普遍是：企业虽然对员工要求严厉，但是对员工的福利待遇等都是非常到位的，从公司文化和战略部署及从公司的各种制度上，都在最大限度地保障员工的利益，这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了“以企为家”的观念，群策群力，共同创造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工，员工一般情况下也不会跳槽，非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，因此日本企业的发展，与其企业文化战略、员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。

当 sony 公司发展到美国的时候（比如 sony 收购了美国最大的.哥伦比亚电影公司等），也把在日本执行得很成功的企业文化和战略，管理方式等搬到美国使用，可执行了一两年，问题便很快凸现出来了。 sony 公司的日本高管就搞不明白：公司为美国员工提供和日本员工一样优厚的待遇及福利，怎么员工的离职和跳槽事件依然持续不断地发生？难道是公司错了吗？在日本对企业来讲，员工频繁离职是对企业的耻辱，肯定是企业出了问题。 sony 公司为此进行了大量调查研究，结果发现，这并不是自己公司的企业文化或战略本身有问题，也不是自己企业的管理和提供的待遇、福利有问题，而是美国人的习惯问题。美国员工习惯于在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业，并且这种行为在美国文化中并没有任何对企业侮辱或否定的成份，也没有对员工否定或耻辱的成份，就是一种正常的社会现象，是一种习惯，就好比中国人习惯用筷子吃饭一样，没有为什么要用筷子的问题，也没有什么好讨论的。

在这种情况下， sony 只好调整自己的战略和制度（日本企业对员工的培训许多是以员工终生服务企业为目标的），通过各种预防和改革方案，逐渐适应了美国文化，最终站在美国市场的，是一个美国版本的 sony，它具备着美国化的战略、管理和习惯，对 sony 在日本的企业文化和战略进行了本土化的扬弃，终获成功。

同样的案例笔者也曾“零距离”接触过。前不久，笔者在为研究“蓝彻斯特战略” ( 沈宗南，上海世新进修学院，《世新月刊》， 2015 年 03 月 ) 而搜集相关资料的时候，在 msn 上碰到了一位美国 sim 公司（经营半导体硅材料）北京办事处的经理 penk 先生，他告诉我说，他们公司刚到北京八个多月，准备在中国市场大干一番，结果现在在组建团队的时候就碰到很大的问题。他们在美国的管理模式很成功，结果在中国执行出现了麻烦。 penk 先生举例说，他们准备招聘半导体硅方面的项目经理，招聘了两个了，都干了两三个月因能力不能胜任被辞退了，究其原因是中国应聘者在找工作的时候简历中水份太大，他们已经连续吃了两次亏了。后来他才知道，中国许多咨询机构专门培训“找工作”的能力。在美国，应聘者主流是诚实的，找工作能力和工作能力是对称的，他们没有估计到，美国的评估系统在中国一用，就连摔了两次头。其实说到底，还是一个企业文化战略、企业制度等的适应和冲突问题。

二、上述案例带给企业文化移植中冲突管理的启示

从上述案例可以看出：

第一，在企业文化移植中，宏观层面上要调查了解新环境的主要参数，包括政治、经济、文化、习惯、民族综合情况等。 sony 进军美国之前，也曾经进行过调查，进行过评估，只是忽略了对两个国家文化与习惯方面的差异化的分析，结果导致了初期操作中的诸多不利。

第二，在企业文化移植中，微观层面上要了解行业内部各个环节的主要情况，包括财务、生产、招聘人事、销售、市场、采购、沟通等。美国 sim 公司的两起招聘失败，并不是说该公司的那一套人力招聘评估系统是错误的，而是说，该系统在美国还真行，到中国就不灵了。因为该系统设计者涉及该系统的时候，参照的是美国劳动力市场求职者的诚信水平设计的，到中国，由于系统设计依据的基础条件变了，系统自然就不灵了，结果是，八个月市场机会的浪费，成本的浪费，等等。

第三，在企业文化移植中，除了宏观层面和微观层面之外，对当地特殊的风俗、政策、习惯等情况也要特别关注。由于各地区的发展不平衡，特色各异，因此，对这些细节的了解和把握，也有利于企业文化的移植和企业在新环境的生存。

三、结束语

当年联想收购 ibm 个人笔记本计算机业务的时候，业界曾有人大呼，说联想是否能兼容了 ibm 的企业文化，本质上说的也是企业文化移植中的冲突管理问题。笔者在此行就此文，意在给相关人员和企业一些善意的帮助、参考和启发，使他们在碰到具体问题的时候，少走些弯路，多出些效益。

由于每个人的个性、背景、年龄、技能、价值观、期望和工作风格的不同，员工之间产生冲突在所难免。

当下属之间发生矛盾时，上司到底要不要进行干涉，协调当事双方解决矛盾冲突呢？根据中国人力资源开发网近期的一项网络调查显示，九成以上的调查参与者认为协调团队内不良人际关系，解决下属间的矛盾冲突，是管理者必须履行的一项职责；在调查中，仅有9.6%的人认为员工间的矛盾很难分清是非原委，管理者没有必要去“搅浑水”。

九成以上赞成“插手”

有45.4%的参与者认为积极调和组织内部各种人际冲突，消除员工间矛盾给企业组织带来的消极影响，本来就应该是管理者所必须具备的一项能力。

不过，有26.6%的调查参与者认为上司对于下属间的矛盾的确需要注意,但不宜过于干涉，要把握住一个度。如果双方的矛盾并不影响他们的工作，管理者大可不必插手干涉，否则不利于锻炼员工自我化解矛盾冲突的能力；只有当冲突已经影响到员工的工作表现甚至团队的工作时，管理者则应该积极地进行调节和斡旋。

在调查中，有18.4%的人认为管理者在插手员工间的冲突前，需要先弄清他们为什么发生矛盾。如果是工作上的意见分歧，管理者可以拿到桌面上来与他们协调解决，但如果员工间的矛盾是出于个人恩怨或者其他的原因，那么管理者则需要考虑是否该回避。

当然除了上述的观点以外，不到10%的被调查者认为管理者不大适合插手员工的冲突。5.8%的人认为上司搅浑水可能越搅越浑；3.2%的被调查者认为下属之间的矛盾分辨不出你对我错来，还有0.6%的人认为员工的冲突不会造成团队业绩的下跌。

处理员工冲突的策略

尽管人人 都渴望办公室气氛和-谐，但由于每个人的个性、背景、年龄、技能、价值观、期望和工作风格的不同，员工之间产生冲突在所难免。当冲突发生时，就会制造一种敌意的团队氛围，导致员工士气下降、生产力降低，对工作不满增加。dana mediation institute研究表明，绩效产生问题的原因65%都是由员工冲突造成的，员工42%的时间都花在解决冲突上，很多经理大约1/3的时间也花在解决员工的冲突上。

管理者的介入调和员工间的矛盾时需要注意几个问题：首先，要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大；其次，无论处理什么样的矛盾，管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突移位，使矛盾更加复杂；最后，管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办法。

合作策略——鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。

分享策略——让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。

回避策略——估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。

竞争策略——允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。

第三者策略——当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。

调和策略——在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步满足另一方的要求。

管理者解决员工冲突沟通的技巧

美国管理咨询公司kirk miller & associates 总裁斯科特·米勒（scott miller）建议，管理者解决员工冲突的第一步是倾听处在冲突中的员工的心声。将发生冲突的员工叫到一起，让员工告诉你问题在哪里，不要假装你自己知道。

第二，要员工注意词汇的运用。处在冲突中的员工在描述冲突的原因时通常用词含糊。比如“他从来不听我的观点”，“他很目中无人”等。管理者可以让他们讲出具体的行为细节，因为只有行为细节将来才有可能得到改变。比如，当员工抱怨另一个人“不听我的观点”的时候，管理者可以要求他列出事实，比如“我到他的办公室讲我一个绝妙的点子，他把我赶走了说‘以后再谈’” 。

但与此同时，需要注意的是，管理者仅仅表示理解而已，作为中立者，不要赞同或者批判某一方，否则会让性格冲动的.人更加火爆。

第四，要求每个员工重述他们刚才听到的对方的观点，以确保每个人真正明白对方说的是什么。比如，第二个员工可能对第一个员工的说法反应说，“从你刚才的话中，我觉得你感到我在抢那些不属于我的工作的功劳。”这样如果一方没听明白，另一方可以重说一遍。

第五，寻找解决问题的办法。当冲突的双方有机会表明自己的不满后，这时候要提出一个解决冲突的方案。管理者问问每个员工的建议，然后决定需要创造什么样的机会解决冲突，并为此做出一个什么样的行动计划。确保冲突双方都能接受这个解决方法，并且了解自己在方案中的角色。

第六，关注行为的改变。沟通会议结束后，管理者还要继续追踪这个事情，了解各方的反应，督促一些行为的改变。如果双方还不满意，就需要重新交涉。

冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢?笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。

所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。

所谓"人非圣贤，孰能无过",讲究的就是"恕人".当我们面对冲突时，一定要与对方坦诚对待，通过多种手段与其进行积极沟通，把事情真-相和自己的观点清楚地展示给对方，让对方理解。否则，如果遮遮掩掩、隐瞒，则会给对方造成更大的伤害，彼此心存芥蒂，最终不利于冲突的处理。

在解决冲突时，除了要有一个坦诚的态度外，还要有有容乃大的胸襟，做到相互包容，以自己想被对待的方式对待他人。胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则业兴。胸襟开阔、雍容大度是中华民族的优良传统。古人说："君子坦荡荡，小人常戚戚。"如果处处工于心计、气量狭小，处处流露出小家子气，那么，不但不会取得任何真正的成功，也体会不到任何团队协作的满足与快乐，更不用说能建设性地解决冲突了。

在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同，你应该主动寻找团队成员积极的品质，并且学习它，让自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以，团队相互包容的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员都去主动寻找其他成员的积极品质，包容其弱点，以他人想被对待的方式对待他人，那么团队的协调、合作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。

"态度决定一切",以坦诚、相互包容的态度处理冲突，往往更能赢得支持和理解，使冲突处理取得意想不到的结果。要高效地处理冲突，化冲突为和-谐，除了遵循这些必要步骤外，掌握一些处理冲突的技巧也是必需的。

经验一：沟通协调一定要及时。

团队内必须做到及时沟通，积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。唯有做到及时，才能最快求得共识，保持信息的畅通，而不至于导致信息不畅、矛盾积累。

经验二：容忍冲突，强调解决方案。

冲突与绩效在数学上有一种关系，一个团队完全没有冲突，表明这个团队没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。所以，高效团队需要承认冲突之不可避免以及容忍之必需。冲突不可怕，关键是要有丰富的解决冲突的方案，鼓励团队成员创造丰富多样的解决方案，是保持团队内部和-谐的有效途径。

经验三：善于询问与倾听，努力地理解别人。

倾听是沟通行为的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到协调和沟通的目的。同时，在沟通中，当对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。所以，一名善于协调沟通的人必定是一位善于询问与倾听的行动者。这样不但有助于了解和把握对方的需求，理解和体谅对方，而且有益于与他人达成畅通、有效的协调沟通之目的。

经验四：在负面情绪中不要协调沟通，尤其是不能够做决定。

负面情绪中的协调沟通常常无好话，既理不清，也讲不明，很容易冲动而失去理性，如吵得不可开交的夫妻，反目成仇的父母-子女，对峙已久的上司下属……尤其是不能够在负面情绪中作出冲动性的"决定",这很容易让事情不可挽回，令人后悔。

经验五：控制非正式沟通。

对于非正式沟通，要实施有效的控制。因为虽然在有些情况下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用，所以，为使团队高效，要控制非正式沟通。